الأسرار الست للإدارة الناجحة
إحدى الكتب التي قامت بترجمته googan group والتي يحتوي على مجموعة من المهارات الإدارية ، حيث تقوم بالتعاون مع السقيفة لتطوير المهارات بترجمة الكتب العالمية ورطها في حقيبة تدريبية ولكن هذا لا يعني بان يستفيد العموم من بعض مقتطفات هذه الكتب القيمة
سأريهم من الزعيم الأسرار الست للإدارة الناجحة
واليكم هذه المقتطفات من هذا الكتاب
- الرواتب :إن المال ربما يكون أسوأ محفز على وجه الأرض، لا شك أن الموظفين بحاجة إلى أن تُكافئهم تبعاً للمعايير المتعارف عليها في المهنة التي يعملون بها ( فتأكد أنك على علم بهذه المعايير )، فإن كانت مكتفأتك لهم أقل من مستوى هذه المعايير فسوف تخسر موظفيك وتفشل في استقطاب أفضل المرشحين للوظائف، إن اختيار الرواتب المناسبة أمر مهم إلا أن الموظفين يهتمون أيضاً بعوامل أخرى كظروف عمل مناسبة وجو عمل ودود والشعور بالتقدير والاهتمام من قِبل الإدارة – باختصار جميع العوامل المعنوية التي تحدثنا عنها في هذا الفصل – وهي من المكانة حيث أتها تُعد أكثر أهمية من علاوة سنوية بمقدار 10%، كن واضحا حول ما يكسبه الموظفين في كل مستوى فلن تستطيع الإبقاء على سرية الرواتب كما أنك تُعطي للناس هدفاً يحاولون الوصول إليه.
- المكافآت والعمولات :إن مسألة الحصول على عمولة مفيدة لبعض أنواع الوظائف مثل مندوبي البيع وعاملي المصانع، أما لو كان لديك نظام مكافآت لكبار الموظفين قم بإلغائه، فالمكافآت تلغي الاستقرار في العمل فهي تثير الجدل حول ما إذا كانت عادلة أو لا وحتى لو كانت مُستحقة فهي قد تتسبب في سلسلة من الاستقالات حيث بعد أن يكسب الموظفين كمية من المال قد يرغبون في ترك العمل، كما أن كبار الموظفين سيقلصون الأهداف المالية المطلوب تحقيقها لضمان حصولهم على مكافأة عند تخقيقها مما يجعل طموحك كشركة أقل من المطلوب، إن المكافآت قد لا تكون عادلة في بعض قطاعات العمل التي تتأثر بالعوامل الخارجية، وعندما تكون المكافأة في أحد السنين أقل من السنة السابقة فستحدث المقارنة وسيبدأ التذمر، ألغ المكافآت ووفر على نفسك الكثير من الوقت والقلق وبدلاً من ذلك كن مستعداً للقيام بزيادة مُعتبرة في الرواتب للموظفين الجيدين الذين تريد المحافظة عليهم.
- مشكلات الأداء
إنهم يأتون إلى العمل عندما لايكون لديهم شيء آخر يقومون بفعله
تيم مور،
إن القدرة على التعرف على مشاكل الأداء تُعد أحد أهم عوامل تشكيل فرق العمل الفعالة، كما أنها تُعتبر الجانب الإيجابي في عملية إظهار تقديرك للعمل الجيد، لا تنتظر التقييم السنوي ( بل يُستحسن أن لا يكون هناك تقييم سنوي)، بل عالج المشاكل مباشرة ففور ملاحظتك لمشكلة جدية – كعمل سيء أو هبوط مستمر في الأرباح أو عميلاً غير سعيد بالخدمة – توجه للشخص المسؤول وناقش الأمر معه فقد يكون هناك تبرير منطقي لما حصل. عندها تقبل الأمر وامض في العمل، أما إن كان الخطأ قد وقع نتيجة لقلة الخبرة أو عدم المعرفة بمهارات العمل، عندئذ عالج المشكلة بتدريب الموظف المختص، وفي حال عدم وجود معوقات قم بتحديد إطار زمني لتحسن العمل وحدد التحسن المطلوب الوصول إليه، وسُتفاجأ بالنتائج الجيدة التي ستحصل عليها؛ فإبداءك لبعض القلق بصدق مع مرور الوقت قد يُؤدي إلى نتائج مذهلة، وبالمثل فإن التغاضي عن مشاكل الأداء هو أمر سيء جداً، حيث أولاً: سيتساءل بقية الموظفين عن سبب عدم قدرتك على حل المشكلة وثانياً: فإن معرفتك بالمستوى الضعيف من الأداء الذي يقدمه ذلك الموظف سوف يؤثر على تعاملك معه، وستتوتر الأمور بينك وبينه وسيزداد استياءكما من بعضكما البعض حتى تتولد بينكما المشاكل، إن الجانب الأصعب والأسوأ في عملية التعامل مع مشاكل الأداء هو عندما يكون أحدهم يبذل كل ما بوسعه للقيام بعمله إلا أنه غير مؤهل للقيام بها عندها عليك أن تبعده عن المهمة التي فشل في تأديتها وتبحث له عن دور آخر يستطيع أن يقوم به.
لا أحب أن أكون مكروهاً من الناس، إلا أنك يجب أن تكون قاسياً في العمل أحياناً. إن تعيين موظف أسهل كثيراً طرده، إنه لأمر صعب أن تقوم بالأعمال السيئة التي تحتاج الشركة إليها لتستمر
روبن هاريس، من أرو موزع فورد
- التسامح مع الأخطاء غير المقصودة :يجب أن يُسمح للموظفين بارتكاب بعض الأخطاء ويجب أن تتم مسامحتهم عليها – مثل عملية الحقيقة والمصالحة التي حصلت في دولة جنوب أفريقيا العنصرية السابقة والتي أعجبتني كثيراً، قد تبدو المقارنة هنا عجيبة إلا أنه في مجال العمل فإن طلب الاعتراف الصادق والرحمة في الأحكام وتحديد الخطوط الحمراء يُعد أمراً فضيلاً. إذ أنه يُساعد على بناء فِكرٍ منفتح وصادق ويمنع تولد الضغائن والأحقاد كما أنه يمكن الجميع من التعلم من أخطائهم وتطوير أنفسهم.
- البحث العكسي عن الخبرات : كن على اتصال دائم مع الموظفين القدامى الجيدين. فقد تحتاج إلى إعادة توظيف أحدهم في وقت من الأوقات، إن مغادرتهم العمل أمر جيد بالنسبة لهم حيث يتعلمون مهارات جديدة ويكتسبون خبرات جديدة لدى المنافسين ثم يعودون إليك، كما أنه يبعث الطمأنينة لدى بقية الموظفين عندما يرون أنك تدير شركة يرغب الناس دائماً في العودة إليها.
إن عملية تصوير سلسلة " سأريهم من الزعيم" كانت عملية رائعة، ناهيك عن أنها أعطتني الفرصة للإطلاع على كيفية التعامل في الشركات ذات الحجم الصغير إلى المتوسط من الناحية الإنسانية ، بالطبع كانت هناك بعض العلاقات العائلية المعقدة التي كان لها تأثير كبير على تعامل الناس مع بعضهم البعض، ولنتحدث هنا عن الشركات التي كان لديها قوة عاملة كبيرة وعدد من الموظفين الذين كان بإمكاني التحدث إليهم، فعندما كنا قادرين على تحديد قائد واضح وصريح للشركة فغالباً ما كان ذلك الشخص يمتلك مهارة التعامل مع الناس بالإضافة إلى حس فطري للعمل.
سايمون من جورج براون وأبناؤه كان عبقرياً في التعامل مع الناس وربما كان ذلك السبب الرئيسي لكونه الخيار المنطقي لمنصب المدير الإداري، فهو يعرف نقاط ضعف وقوة الموظفين الآخرين في الشركة ويعرف كيف يتصرف بناءً على ذلك، كان يعرف أي الأشخاصُ لم يكن في المكان السليم ( وهم عدة ) و أين يمكن أن يُنتج هؤلاء بشكل أفضل، كما كان يعرف من يستحق الترقية وقد قام بهذه التعديلات بشكل سريع ومعقول، وذلك أمر لا يمكن أن يكون سهلاً خاصة وأنه يتعامل مع أفراد أكبر منه سناً في العائلة إلا أنه تعامل مع الأمر بشكل جيد جداً، إن أسلوبه الودود والحازم مع الرغبة في تحسين العمل انتشرت في الشركة وتغير جو العمل بشكل ملحوظ وأصبح الجميع مسرورين ومتفائلين حول مستقبل العمل، كما تولد حس لدى الجميع بالتحمس لعملهم مع بعضهم البعض وفي عام 2004 بدأت الشركة في العمل لنيل جائزة "مستثمرون في الناس".
أما ريتشارد تشابلن في مصنع شارع فرنون فهو عكس ذلك تماماً. حيث كان يواجه بعض الصعوبات في التعامل مع الآخرين، كما كان كمدير يفتقر إلى المثابرة والوضوح وانتشر في الشركة جو من التلاوم وتبادل الاتهامات ونتيجة لذلك فقد انخفضت روح العمل الجماعي ولم يعد الجميع يعملون كيد واحدة وانعدمت الثقة كما لم يعد هناك تقدير للجهود المبذولة – وبالتالي لم يعد هناك حافز لإنتاج بضائع متميزة ذات جودة عالية، ولتحسين مستوى الأداء استخدم ريتشارد أسلوب إرهاب الموظفين إلا أنه اكتشف مؤخراً أن عليه أن يكسب الموظفين إلى صفه فقام بإلقاء بعض الكلمات الحماسية لتحسين مستوى الأداء إلا أنها كانت مخالفة للواقع، كما أن قيامه بتغيير رأيه بشكل مستمر جعله يخسر ثقة الموظفين فيه. وعلى حد تعليق أحد الموظفين الذي قال بحزن: "إن المشكلة هي الحيرة، فنحن لا نستطيع أن نتنبأ بما هو آت". لقد كان ريتشارد قادراً على النزول إلى مستوى الموظفين والتعامل معهم على نحو إنساني متى ما تم الضغط عليه إلا أن شخصيته العدائية كانت سبب عدم نجاحه في ذلك، ففشلت الشركة.
أليستاير كلارك، القائد الصلب والمتحمس في فندق مانور القديم الخامس كان قائداً قوياً ذا حس عملي جيد، إلا أن نقطة ضعفه كانت الجانب الإنساني فقد كان الموظفون يخافون منه بسبب أسلوبه الاستبدادي وميله للصراخ أثناء إعطاء التعليمات وعدم تساهله مع الأخطاء وعدم تقديره للعمل الجيد ولمعاييره العالية جداً، إلا أن المفاجئ أنه رغم ذلك كله فقد كان العمل ناجحاً، كما أن ابنيه لم يجرؤا على فتح موضوع التقاعد معه، وقد كان أي شخص يجيد التعامل مع الناس مثل زوجة أليستاير: دوروثي يقوم بإخماد نيران الخلافات التي تحدث بدلاً من حل المشكلة بشكل حقيقي، وقد اعترف أحد الابنين أن العداوة بين الوالد و أبناؤه كانت تولد كمية كبيرة من الانفعالات التي تكون في بعض الأحيان مفيدة، إلا أنها كانت في هذه الحال ضارة أكثر منها نافعة. كان أليستاير دائماً يسعى إلى الكمال وكان يعرف أن رؤيته غالباً ما تكون صائبة فيما يتعلق بأمور العمل، الأمر الذي يجعل التفاوض معه صعباً – وذلك أحد الأسباب التي جعلت ابنيه لا يتمكنان من تطوير مهاراتهما وخبراتهما، لقد شعرت أنه لم يكن مدرك تماماً لاحتياجات الموظفين وعندما تحدثت معه عن عدم قدرته على الثناء على الموظفين وإبداء تقديره أبدى دهشته فهو لم يكن يعرف أنها مسألة مهمة بالنسبة للموظفين، إلا أنه قرر أن يتبنى أسلوب التربيت على الكتفين، وعند مغادرتنا العمل لديهم كان قد حقق تقدماً كبيراً على صعيد التعامل مع الموظفين بشكل أكثر ليناً، وفي المجمل - و تحت إدارة ابنيه وبوجود دوروثي على رأس الموارد البشرية – أعتقد أن الشركة من الممكن أن تصبح في وضع مناسب لمواجهة صعوبات المستقبل على نحو أمثل إذا كان موظفيها مسرورين ومرتاحين في أعمالهم.
وفي الموزع الويلزي لشركة فورد والمسمى أرو كان التواصل سيئاً جداً وكان روبن هاريس سيئاً في إدارة الموظفين فهو دائماً غير متواجد وصعب الوصول إليه ومكتئب، وقد بلغ سوء تواصله مع الموظفين إلى حد أنه كان يذهب بعض الأحيان في إجازته دون أن يُخبر الآخرين عن ذلك ودون أن يترك أحداً لتولي مهام القيادة، وكان نادراً ما يثني على أحد الموظفين أو حتى يُلاحظ ما إذا كانوا يعملون بشكل جيد، كانت الاجتماعات قليلة ولم تكن هناك متابعة لتنفيذ القرارات ولم يكن هناك تبادل للمعلومات المالية والأخبار ورغم ذلك كان يطلب من الجميع أن يُقدموا كل ما لديهم – كيف يستطيعون فعل ذلك؟ لم يكن من العدل طلب ذلك منهم بدون أن يحدد ما يريده منهم، لم تكن أي إدارة من الإدارات الخمس تعرف عن الضغوط التي تواجه الإدارات الأخرى أو عن إمكانية التعاون في العمل، كانت هناك بعض النزاعات الداخلية ولم يكن الموظفون يعملون بروح الفريق الواحد رغم أن بعض الموظفين كانوا سعيدين في وظائفهم، إلا أنه لم يكن هناك مسارات وظيفية واضحة ولا إجراءات واضحة أو نظام واضح ومناسب للتقدم في الوظائف، كما أن ابنتيه لم تتح لهما الفرصة للتقدم في وظائفهم. لقد أدهشني أن الشركة استطاعت أن تستمر طوال هذه الفترة وأشك أن السبب في ذلك هو الوضع الجيد التي كانت عليه سوق السيارات في التسعينيات، وعندما وصلنا لتقديم المساعدة وجدنا أنه في مجال يزداد العمل فيه صعوبة باستمرار فإن ضعف الإمكانيات الإدارية مع انخفاض المعنويات يشكل تركيبة تؤدي إلى انخفاض الأرباح بشكل كبير، إلا أن إحدى الإدارات كانت تعمل بشكل جيد وهي التي كان يديرها نايجل بوند الذي كان يتعامل مع موظفيه بأسلوب مختلف تماماً، فهو دائماً متواجد كما أنه يستخدم الحوافز المالية ويثني عليهم بشكل كبير، وقد كان يتوقع الكثير – و نجح في تحقيق ما توقعه – ما جعلني أعرف أنه سيكون قائداً فذاً للشركة.
ما كان يقلقني في هنري من حديقة نوروود هو تعامله بنوع من والتباهي و الغرور الذي لم يكن موجوداً في والده، كانت هناك بعض التعليقات من الموظفين الذين تحدثت إليهم التي جعلتني أشعر أن هنري كان محبوباً من الموظفين إلا أنهم لم يكونوا يحترمونه وأن لديه بعض المشاكل مع الموظفين وأنه كان على خلاف مع بعض أعضاء نادي الغولف، وأشك أن السير جون كان يظن خاطئاً أن هنري سوف يسير على نفس منهجه في الإدارة من حيث التعامل بلين وعدم التدخل في جميع الأمور بعكس التوجه الشديد والتعامل اللاإنساني الذي ربما تعمل به سوزانا. كان هنري يعرف أنه لا يمتلك القدرة التي يمتلكها إخوانه لإدارة الشركة لذلك فقد كان يشعر أنه مُراقب ومُحاصر وتلك ليست طريقة جيدة للبدء في استجماع القوى، ولكن يبقى الأمل أن هنري سوف ينضج ويطور مهاراته في التعامل مع الناس.
كان جلياً من الجولة التي قام بها الأخوان أنثوني وتيم من بطانة المقاطعة في المصنعين اللذين يمتلكانهما أن أياً من الأخوين لم يكن يمتلك مهارة التعامل مع الناس. لذلك لم يعاملهما الموظفون باحترام وقاموا بالتعبير بحرية عن الإحباط الذي يشعرون به جراء الطريقة التي تتم إدارتهم بها، وكانت المعنويات منخفضة بشكل كبير ولم يكن أي من الموظفين مسروراً بالعمل الذي يقدمه وكانت العلاقات بين المصنعين متوترة لدرجة أن الشرطة اضطرت للتدخل مرة واحدة على الأقل في حفلة عيد الميلاد لفض الاشتباك بين الموظفين. لقد اعترف أنثوني أنه لم يعقد أية اجتماعات للتغيير خلال العامين الماضيين أما هنري فقد كان معروفاً عنه أنه لا يستمع للآخرين، كانا متهمين بأنهما متناقضين و متحيزين؛ كانت هناك فجوة كبيرة بين الإدارة والموظفين، ورغم ذلك لم يقم أي من الأخوين بالاعتذار أو الاعتراف بالخطأ وكما حدث مع ريتشارد تشابلن من مصنع شارع فرنون كانت ردة فعلهم الأولى هي الإلقاء باللائمة على الموظفين - وفي رأيي أن الفشل هو دائماً مشكلة الإدارة - ونتيجة لذلك لم يعد الموظفين يثقون في الإدارة لدرجة أنه عندما تقدم أنثوني بمبادرته لتقديم مكافأة كان هناك نوع من السخرية من قبل الموظفين بهذه المبادرة. كان عليهم عند ذلك أن يقولوا: "نحن في هذا العمل معاً وربما لم تكن الأمور تمضي على النحو المطلوب ونحن نتحمل المسؤولية الكاملة في ذلك، أعتذر عما واجهتموه ولكن من الآن فصاعداً سنحاول أن نقوم في الشركة بعمل جيد". إلا أنهم كانوا كمن يقول: "إنكم لم تؤدوا عملكم بشكل جيد إلا أننا سنعطيكم فرصة أخرى إذا بذلتم المزيد من الجهد" ولم تكن هذه الخطوة مدروسة لمعالجة الشعور بالخوف من فقدان الوظائف الذي كان منتشراً في الشركة، فالخوف من خسارة الوظائف يضر بالشركة أكثر مما قد تفعله المكافآت. إن وقوف القائد أمام موظفيه له تأثير كبير عليهم إلا أنه يجب أن يكون مستعداً للقيام بذلك، فلو انتظر أنثوني حتى يدرس القيام بتغييرات في الإدارة وفي أسلوب العمل وقدم خلاصة هذه الدراسة كطريق وحيد للعودة وتحسين الأوضاع لحصل على نتائج أفضل ولاستطاع أن يحفز موظفيه بشكل أفضل، وفي الواقع حتى بعد أن تم الإعلان عن المكافأة بشهرين فلم يحصل عليها أحد حتى الآن وكان واضحاً أن الأوضاع الآن أسوأ حتى مما كانت عليه سابقاً. وقد علق مدير أحد المحال التجارية قائلاً: "أظن أنه أصبح من المستحيل الآن أن نجعل الموظفين يؤمنون بالعمل الذي نقوم به، وقد جعل ذلك مهمتي صعبة جداً"، وبالنظر إلى انخفاض المعنويات في الشركة فقد اقترحت أن يأتي قائد من الخارج لكي يقود الشركة نحو النجاح، وقد كان من الرائع جداً أن جوردون ديك – والمرتبط في أذهان الكثير من الموظفين بفترة الرخاء والإنتاج – عاد كمرشح لمنصب رئيس مجلس الإدارة، وقد كان هو بالضبط الشخصية التي أبحث عنها: شخص فعال ويجيد المتابعة ويعرف كيف يتعامل مع الناس.
