الدراسات والاستشارات والتدريب: ترجمة معتمدة

ترجمة معتمدة

الدراسات والاستشارات والتدريب: ترجمة معتمدة

الدراسات والاستشارات والتدريب: ترجمة معتمدة: "نسعد بكل زوار المدونة ونظرا لما نقدمة من خدمة متميزية في قسم الترجمة المعتمدة في googan group فيشرفنا التعريف في هذا القسم يضم هذا..."

ترجمة معتمدة

نسعد بكل زوار المدونة ونظرا لما نقدمة من خدمة متميزية في قسم الترجمة المعتمدة في googan group فيشرفنا التعريف في هذا القسم يضم هذا القسم نخبة من المترجمين في عالمنا العربي وخصيصا من المملكة الاردنية الهاشمية ، فهم خبراء في علم الترجمة الفورية والتحريرية والتتبعية .

حيث تشمل جميع اللغات في عالمنا العربي .

ومن الخدمات التي نعتز في اننا قدمنا لها ترجمة كتب للجامعات العربية في الاردن جامعة اليرموك والاردنية وجامعة العلوم والتكنولوجيا وجامعه ام القرى والتي تحضى بمكانه كبيرة بين طلابها لدينا لوجود ترجمه متنوعة من اللغات واهم اللغات التي قدمناها لهذه الجامعة العريقة كتب مترجمة من اللغة الاسبانية القديمة والمعقدة ، وترجمة الكتب الفرنسية والالمانية والايطاليه حيث تميزنا في جودة عملنا وفي مصداقية في المواعيد ولا ننسى تقديم خدمة الترجمة لبعض الكتب في جامعة الملك سعود ، ومكتبة سمو الامير طلال بن عبد العزيز في مكتبته الخاصة وقدمنا ترجمة متميزة من كتيبات التعريف بالوكالات الصناعية المختلفة وتميزنا في هذا المجال .

الشركات الدائمة معنا بنظام العقود الشهرية والتي تستفيد من خدمة الترجمه اليومية والتي نساعدها بالاستغناء عن كادر وظيفي من الترجمه بنظام العقود الشهرية للشركات والمؤسسات ومن اهم هذه الشركات :

مجموعة بن جار الله ، مكتب مستشاري للدراسات والبحوث ، مكتب النهج للدراسات ، مجموعة دار نجد للاستشارات ، شركة نجم في المملكة العربية السعودية ، بعض الصحف في الامارات العربية المتحدة ، شركة اوراس الامريكية لخدمات التدريب ، شركة كندا 2000 ، شركة المستقبل ، وكالات السفر والسياحة ، وكالات تجارية متعددة ، بالاضافة الى مجموعة كبيرة من مكاتب الترجمه في قطر والامارات والسعودية والاردن ومصر وعمان والبحرين والكويت حيث نتمتع بمصداقية التعامل مع هذه المكاتب وقدمنا خدمة متميزة في الترجمة وصدق المواعيد ،.

كما نرحب بجميع الشركات والمؤسسات الراغبة في التعاقد الشهري معنا من خلال ارسال المعلومات مباشرة الخاصة بهم على عنوانا الالكتروني info@googangroup.com او زيارة موقعنا www.googangroup.com

ملاحظه مهمه في ترجمة الكتب العلمية والهندسية والقانونية

اطلب عينه مجانيه منا للتعرف على ترجمتنا ...............

وفقكم الله

قسم التسويق والمبيعات في المجموعة

حنان & ومنى

الدراسات والاستشارات والتدريب: كيفية اختيار عينة المجتمع من المجتمع الكلي للدراسات والبحوث

كيفية اختيار عينة المجتمع من المجتمع الكلي للدراسات والبحوث

كيفية اختيار عينة المجتمع من المجتمع الكلي للدراسات والبحوث

استخدام الرابطة الامريكية لتحديد عينة الدراسة من المجتمع الكلي

قسم التحليل الاحصائي في googan group تسهل على الباحثين كيف يتم اختيار عينة الدراسة من المجتمع الكلي

اليكم هذا المقطع المختصر لكيفية اختيار عينة الدراسة

واليكم روابط الملفات الخاصة والتي تم عرضها بملف الفيديو المرفق :

لتحديد مجتمع الدراسة حمل الروابط التالية ( الرابطة الأمريكية )
نامل التعليق على اي ملاحظات في المرفقات

وفق الله الجميع

قسم التحليل الاحصائي

googan group

العلاقات الانسانية ودورها في ادارة الاعمال للشركات والمؤسسات :

العلاقات الانسانية ودورها في ادارة الاعمال للشركات والمؤسسات :

أن تنظيم العلاقات الإنسانية بين الرئيس والمرؤوس يتم على أسس يجب على المرؤوس أن يشعر بأن رئيسه يؤيده تأييداً صادقاً في عمله، ويجب على المرؤوس أن يكون على علم بما يتوقع منه، ويتضمن هذا معرفته بالسياسة العامة التي تسير عليها المنظمة، وبواجباته وحقوقه كمرؤوس وبرأي رئيسه الصريح.

الإيمان بقيمة الفرد.

المشاركة والتعاون.

العدل في المعاملة.

التحديث والتطوير.

وأسس العلاقات الإنسانية هي:

"العلاقة الإنسانية الجيدة هي نتيجة لاستخدام الإداري لخبرته وتقديره الصحيح للأمور، وتطبيقه للمبادئ العامة للعلوم الإنسانية مثل علم النفس وعلم الاجتماع وغيرها من هذه العلوم السلوكية.

مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات ضرورة في معظم الأحوال للكفاية الإنتاجية والإشباع الإنساني، فالعاملون عندما تتاح لهم الفرصة للاشتراك بآرائهم في النواحي المتعلقة بأعمالهم يجعلهم أكثر سعادة، ويجعلهم أكثر حماساً وتفانياً في العمل.

الاتصال يعتبر كالجهاز العصبي للمنظمة، ووجود عوائق تعرقل الاتصال وتبادل البيانات داخل التنظيم ينتج عنها خفض التنظيم لتحقيقه لأهدافه.

روح الفريق عنصر أساس، فالتعاون وروح الفريق يتحققان معاً، وكل منهما يحقق الأهداف المشتركة.

دوافع العاملين متعددة على خلاف نظرة الإدارة العلمية في بدايتها"

وحيث أن التعاون يعتبر من أسس العلاقات الإنسانية، فإن محمد نور يرى التعاون بأنه "عملية عقلانية وظاهرة إنسانية تبرز لنا واضحة في كثير من نواحي التفاعلات بين البشر، وفي عديد من تنظيماتهم.

إن مجتمع الإنسان في حد ذاته نسق مبني على التعاون القائم بين وحداته المختلفة، سواء أكانت هذه الوحدات أفراداً أم جامعات أم نظماً أم معايير أم غير ذلك. ويمكننا أن نعرف التعاون بأنه عبارة عن تلك العملية الاجتماعية التي تجعل الأفراد أو الجماعات أو الوحدات الاجتماعية تعمل متضافرة جنباً إلى جنب في سبيل تحقيق أهداف وغايات مشتركة والتعاون على هذا الأساس جهد متبادل، ونجاح أحد الأطراف الداخلة فيه يعد نجاحاً للأطراف الأخرى وعادة يكون هذا التعاون من أجل غرض صالح ومفيد من الوجهة الاجتماعية"

والإحجام عن التعاون أو الفشل في السير على مبادئه المقررة له آثاره السيئة على الفرد والمجتمع. فالذين لا يتعاونون يعزلون أنفسهم عن مرامي الجماعة وأهدافها وثمرات جهودها المتبادلة، وسرعان ما تتجه إليهم الأنظار على أنهم عقبات تقف في سبيل رفاهية المجموعة على أن هؤلاء المختلفين عن التعاون في أي مجتمع، سواء أكان هذا التخلف عفواً أم عن عمد، يعدون قلة، إذ لا يستطيع مجتمع ما أن ينظم صفوفه وأن يوفر لأعضائه حاجاتهم الأساسية، بدون قدر معين من التعاون المثمر من أجل البقاء والاستمرار الاجتماعيين.

ويظهر لنا التعاون التلقائي الشخصي في العلاقات الإنسانية واضحاً كل الوضوح فيما يطلق عليه في علم الاجتماع الجماعة الأولية. وهي جماعة تمتاز بالقرب المادي التفاعلي، وبأن العلاقة فيها شخصية بلا وسيط، والأهداف فيها متعددة وشاملة. والتعاون في مثل هذه الجماعات من النوع البسيط التطوعي المفهوم جيداً من حيث خطواته وأهدافه لكل المتعاونين.

لتحقيق العلاقات الانسانية عوامل يمكن اجمالها :

هناك عوامل تسهم بصورة مباشرة في تحقيق العلاقات الإنسانية السليمة ومن ثم فإن العمل بهذه العوامل يساعد رجال الإدارة على زيادة كفاءتهم الإدارية والارتفاع بمستوى عملهم ومجموعاتهم وتحسين ظروف عملهم وزيادة مستوى أدائهم. ويأتي في مقدمة هذه العوامل ما يلي:

1-معرفة الدافعية إلى العمل:-

تعتبر معرفة الدافعية إلى العمل أو لماذا يعمل الأفراد المدخل الرئيس لفهم العلاقات الإنسانية.

وتقوم الدافعية إلى العمل في أساسها على ما يعرف بالحاجات الإنسانية التي يقسمها "ماسلو" إلى خمسة أنواع هي:

• الحاجات الفسيولوجية والبيولوجية (مثل الأكل والشرب والنوم والراحة…).
• الحاجة إلى الأمن والطمأنينة.
• الحاجة إلى الانتماء والمشاركة.
• الحاجة إلى التقدير والمكانة الاجتماعية .
• الحاجة إلى تحقيق الذات.

وفي هذا الاطار لو تم سرد مثال " لو قام المدير العام في السقيفة للتدريب والاستشارات بعرض مقترح يقوم على ان مسئوليه المدرب بتقلي الاوامر من السكرتاريا ، فهل يعقل ان يصل المدرب وهو بمرتبه باعلى من السكرتاريا بتلقي التعليمات والاوامر .

2-معرفة ديناميات الجماعة:-

تتطلب العلاقات الإنسانية معرفة بديناميات الجماعة. ويقصد بها بناء الجماعة وتركيبها والعلاقات التي تحكمها والتفاعل السلوكي والاجتماعي بين أفرادها . والمعرفة بهذه الديناميات مهمة لرجل الإدارة حتى يمكن توجيه الجماعة توجيهاً سليماً قائماً على المعرفة العلمية الموضوعية بها، وهناك بعض المبادئ الهامة التي يجب أن نضعها في الاعتبار إذا أردنا أن نوفر ظروفاً مناسبة لتماسك الجماعة وتفاعلها بطريقة بناءة وفي مقدمة هذه الاعتبارات:-

أ-توفير الاتصال الفعّال: وللاتصال الفعال أهمية كبرى في تماسك الجماعة وتفاعلها وتوجيهها؛ لأنه يتعلق بنقل المعلومات والبيانات والمعارف المتصلة بالعمل. ويتحقق الاتصال الفعال من خلال التنظيم العلمي للاتصال وليس بمجـرد الكلمات. ونسمع بعض المديرين يقول مثلاً ليس بيني وبين العاملين معي أي حجاب أو حاجز. أن بابي مفتوح للجميع في أي وقت. وهذه عبارة تبدو جميلـة
إلا أنها لا تعني وجود نظام جيد للاتصال. فكثيراً ما يحجم المرؤوسون عن الدخول إلى رئيسهم على الرغم من فتحه الباب أمامهم.

كما أن سياسة الباب المفتوح للاتصال قد يترتب عليها اضطراب العمل ويعوق الإنجاز بل ويضيع وقت الرئيس إذا لم يضع نظاماً جيداً له.

ويتوقف نوع الاتصال على نوع القيادة أو الإدارة. فالاتصال الأوتوقراطي يكون من الرئيس إلى كل فرد بصورة مباشرة، ويكون الرئيس هو مركز الاتصال. بل أن اتصال الأفراد ببعضهم يكون من خلاله.

ويتميز هذا النوع من الاتصال بالسرعة إلا أنه يعزل الأفراد عن الاتصال المباشر ببعضهم، ويضع على الرئيس العبء كله في تنظيم الاتصال، وتكون أوامـر الرئيس وتعليماته وفق هذا النوع من الاتصال ليست محل مناقشة مع مرؤوسيه، لأنها تتم بصورة فردية لكل منهم. ومن ثم لا يستطيع الرئيس أن يعـرف ما يمكن أن يفسر عنه أسلوبه في الإدارة إلا بعد ظهور النتائج بالفعل ويترتب على ذلك ضياع فرصة تعديل الأسلوب في الوقت المناسب.

أما الاتصال الديمقراطي: فتقوم خطوطه في كل اتجاه بين الرئيس والمرؤوسين أنفسهم، ويتميز هذا النوع من الاتصال بأنه يسهل تبادل الآراء ونقل المعلومات في الوقت المناسب إلى كل أعضاء الجماعة.

ب-المشاركة: المشاركة عملية نفسية سلوكية تساعد الأفراد على إشباع حاجتهم إلى تحقيق الذات والتقدير الاجتماعي. كما أنها تجعل الفرد يحس بأهميته وأن له دوراً يسهم به في توجيه العمل أو اتخاذ القرار. وتعتبر المشاركة مطلباً ديمقراطياً في الإدارة يمكن من خلالها زيادة فاعلية الإدارة وتنمية العاملين وتدريبهم وزيادة ارتباطهم بعملهم وتحمسهم له. وهذا يعني أن المشاركة تسهم بصورة مباشرة في تحقيق جو من العلاقات الإنسانية السليمة في العمل. ومن هنا كان من الضروري إشراك العاملين في كل ما يتصل بأعمالهم من تخطيط وتنظيم واتخاذ قرار وتنفيذ ومتابعة أي إشراكهم في كل خطوات العملية الإدارية.

ج-التشاور: يعتبر التشاور مظهراً عملياً للمشاركة. ويعني التشاور احترام كرامـة الفرد واحترام قدرته وإشعاره بالثقة في رأيه وتشجيعه على المشاركة في التوصل إلى البدائل والحلول لأية مشكلات قائمة. ويترتب على التشاور الوصول إلى قرارات أفضل نتيجة للحوار البناء وتبادل الآراء. كما أنه يزيد من تماسك المناعة وزيادة إسهامها في العمل وحفزها عليه وهو ما يعتبر هدفاً رئيساً للعلاقات الإنسانية.

د-الاهتمام بالنواحي النفسية والاجتماعية: إن كثيراً من مشكلات العلاقات الإنسانية ينجم عن المشكلات النفسية والاجتماعية التي يواجهها الأفراد في حياتهم أو مجال عملهم. وقد يترتب على عدم معالجة هذه المشكلات مظاهر سلوكية تشير إلى ضعف العلاقات الإنسانية في المنظمة مثل كثرة حالات التغيب، والانقطاع والمرض، وانخفاض مستوى الأداء، وكثرة الشقاق، والخلافات، والنزاع، والشكاوى بين الأفراد. ولذلك ينبغي العمل على مواجهة المشكلة النفسية والاجتماعية للأفراد. ولذلك ينبغي العمل على مواجهة المشكلات النفسية والاجتماعية للأفراد ووضع الحلول لها كلما ظهرت.

وكثير من هذه المشكلات يمكن علاجه من خلال تفهم القيادة لدورها واهتمامها بتوفير مناخ صحي مناسب من العلاقات السليمة بين الأفراد.فلو اردات السقيفة للتدريب والاستشارات عند سفر المدرب الى ماليزيا لاعطاء دوره فانها تلزمة المكوث بالفندق وتلقي اتصالات الكادر المراد تدريبة وان لا يمارس الحياة الطبيعية له ويمنع من اصطحاب عائلته اثناء اداء المهمه في ماليزيا فيكف يكون هنا الخحالة النفسية للمدرب ......؟؟؟!!!.

3- الروح المعنوية:

ويقصد بالروح المعنوية الجو العام الذي يسيطر بين الجماعة ويوجه سلوكها. وتعتبر الروح المعنوية محصلة لكثير من العوامل التي تسود المنظمة كما أنها دليل واضح على نوع العلاقات الإنسانية السائدة. فانخفاض أو ارتفاع الروح المعنوية يمكن أن يستدل منه على سوء أو جودة العلاقات الإنسانية. وهناك مظاهر رئيسة يمكن أن يستدل بها على مستوى الروح المعنوية ومن أهم هذه المظاهر ما يلي:

مستوى الأداء والإنتاج: يعتبر مستوى الأداء والإنتاج مؤشراً موضوعياً على مستوى الروح المعنوية، فارتفاع مستوى الأداء يعني ارتفاع مستوى الروح المعنوية والعكس صحيح.

مدى استمرار العاملين: يعتبر استمرار العاملين في عملهم مظهراً إيجابياً لمستوى الروح المعنوية وتماسك الجماعة. بينما يعتبر كثرة انتقال العاملين أو تركهم العمل مظهراً سلبياً ودليلاً على انخفاض الروح المعنوية بينهم.

مدى غياب العاملين أو انقطاعهم عن العمل: إن كثرة غياب العاملين أو انقطاعهم عن العمل يعتبر ظاهرة مرضية ودليلاً واضحاً على عدم رضا العاملين عن العمل، وهو ما يشير إلى وجود فجوة خطيرة في الروح المعنوية للمنظمة. ومن البديهي الاهتمام بدراستها دراسة موضوعية لمعرفة أسبابها ومحاولة التوصل إلى الحلول الكفيلة بحلها.

مدى ما يسود الأفراد من شقاق أو نزاع أو خلاف بينهم: إن كثرة النزاع أو الشقاق أو الخلاف بين الأفراد دليل على سوء الإدارة وفشلها ودليل على هبوط الروح المعنوية بين الأفراد بدرجة تهدد المنظمة، ولذلك يجب مواجهة هذه المواقف بكل حزم، ومحاولة التوصل إلى الحلول التي تحقق الوئام والمحبة والتعاون بين الأفراد.

مدى كثرة الشكاوى والتظلمات: تعبر الشكاوى والتظلمات عن حالة التذمر أو عدم الرضا التي يعبر عنها الفرد نحو المنظمة. وقد يكون هذا التذمر فردياً أو جماعياً ويعبر عن حالة حقيقية أو حالة وهمية لا تقوم على أساس، وقد تكون الشكاوى موقعة أو غير موقعة وهي في كلتا الحالتين تشير إلى انخفاض في الروح المعنوية. وليس من الضروري أن تكون الشكاوى نتيجة سوء الإدارة وإنما قد تكون نتيجة لما قد يسود الجماعة من توتر داخلي. وفي هذه الحالة يجب على الإدارة الرشيدة أن تعالج أسباب هذا التوتر حتى يتحقق الانسجام بين الأفراد ، كما يجب على الإدارة أيضاً أن تهتم بدراسة الشكاوى حتى ولو كانت فردية دراسة علمية موضوعية؛ لأن تجاهلها قد يؤدي إلى تفاقم الحالة ووصولها إلى درجة يصبح معها من الصعب مواجهتها.

4-الحوافز:

ترتبط العلاقات الإنسانية في الإدارة بالحوافز ارتباطاً وثيقاً لما لها من أهمية في رفع مستوى الأداء في العمل. وتتنوع الحوافز إلى حوافز إيجابية وحوافز سلبية. أما الحوافز الإيجابية فهي التي تقوم على أساس الترغيب والتحبيب، وأما الحوافز السلبية فهي التي تقوم على أساس التخويف.

وبما أن التصرف الإنساني ينبع من شخصية المتصرف، ودوافعها ، وهذه الشخصية ترجع في جوهرها إلى عوامل كثيرة من أهمها ، العوامل الوراثية العوامل المكتسبة من البيئة ومن المحيط الاجتماعي، وهذا ما يدعونا إلى معرفة الدوافع الشخصية للتصرف.

الداوفع الفردية:

تستند التصرفات الفردية والجماعية إلى عوامل تؤثر في حياة الأفراد والجماعات وهذا ما اصطلح علماء النفس والاجتماع على تسميته بالدوافع. فهنا دوافع غريزية ودوافع مكتسبة تؤثر في سلوك الفرد والجماعة وتسير ذلك السلوك.

ومن ثم فإن الدوافع الفردية التي تحدد سلوك الأفراد، وبالتالي تؤثر على سلوك الجماعة المكونة من مجموعة الأفراد، وتنقسم إلى: دوافع جسمية (فسيولوجية) وهي ما يتصل بعضلات الجسم، والتغيرات التي تطرأ عليها نتيجة مواقف معينة، وتأثيرات منها ما هو خارجي، ومنها ما هو داخلي.

وهناك دوافع فطرية، وتعتبر دوافع موروثة تلقائية تصدر عن الإنسان ليصل بها إلى أغراض خاصة في مواقف معينة، وهذا النوع هو ما يسمى بالغرائـز وهي بدورها تنقسم إلى قسمين:

غرائز خاصة.

غرائز عامة.

وهناك دوافع مكتسبة، يكتسبها الفرد من خلال تفاعله مع البيئة الجغرافية والبيئة الاجتماعية . فدوافع رجل المدينة تختلف عن دوافع رجل الريف. ودوافع سكان المناطق البحرية قد تختلف عن داوفع سكان المناطق الصحراوية، وهكذا كما أن هذه الدوافع قد تتغير إذا غير الفرد أياً من بيئته الاجتماعية أو الجغرافية.

وحيث أن الإنسان حيوان مرن يتكيف حسب الظروف المحيطة به. وبقدر ما لديه من علم ومعرفة يستطيع أن يكيف ظروفه. ومع هذا فإن الإنسان يتصـرف دائماً بدافع من غرائزه التي يمكن تقسيمها إلى قسمين:

1- غرائز فردية: وهي غريزة البحث عن الأشياء، ولها انفعال هو الجوع، وغريزة النفور وانفعالها الاشمئزاز ، وغريزة حب الاستطلاع وانفعالها الحل والتركيب والإقدام والإحجام.

2- غرائز اجتماعية: وتتلخص في الغريزة الجنسية وانفعالها الشهوة. وغريـزة الوالدية وانفعالها الحنو، وغريزة الخنوع وانفعالها الشعور بالنقص. وغريزة المقاتلة وانفعالها الغضب، وغريزة هجر التجمع وانفعالها الشعور بالوحدة والعزلة.

وهكذا نرى أن الانفعالات ما هي إلا نتيجة غرائز هي أيضاً وليدة الدوافع ومن ثم فإن هذه الغرائز من شأنها أن تحمل تصرف الفرد والجماعة ، كما أنها تعمل على بقاء الإنسان ، فرداً وجماعة ونوعاً.

ومن هنا نستطيع القول بأن الدوافع تختلف من بيئة إلى أخرى، ولو أن الغرائز متشابهة. ولكن مثيراتها تختلف من إنسان إلى آخر، تبعاً للمواقف المختلفة التي يتعرض لها، وتبعاً للمحيط الجغرافي والاجتماعي الذي يعيش فيه. لذا يجب علينا أن نعرف هذه الدوافع حتى نستطيع أن نتعامل مع الجمهور كل حسب مفهومه، وحسب المواقف فليس هناك تصرف محمود في مكان ما، ومذموم في مكان آخر، وكذلك الزمان، ومن هنا تكمن المشكلة ويتضح التعقيد ولكن ليس علينا أن نيأس بل يجب علينا التصرف بحكمة حسبما يتطلب الموقف .

من خلال هذا المقال المختصر والذي يوضح الوصول الى التوازن الاجتماعي ان جاز التعبير للوصول الى علاقات انسانية بين الكادر العامل داخل المؤسسة او الشركة التي ينتمي اليها ومدى قدرته على العطاء بالمقابل فهو بحاجه الى رغبات تلبي مطلبه .

وفقكم الله

مطلوب ومدربين ومدربات

تدعوا السقيفة للتدريب والاستشارات من كافة المدربين والمدربات في عالمنا العربي الى الانظمام الى السقيفة للاستشارات والتدريب حيث تقدم السقيفة التدريب في الدول العربية والاجنبية ومنها الاردن ومصر وسوريا والسعودية والكويت وماليزيا وتركيا ومن هذا المنطلق تسعى دائما لتقديم الافضل من خلال خبراء التدريب العرب والاستعاضه عن المدربين الاجانب في عالمنا العربي ، حيث يحتوي عالمنا العربي على اساتذة في التدريب وخبراء ويشار اليهم ومعروفين وبعضهم الاخر ما زال ينتظر مع انه خبير في التدريب .

نوجز لكم اهم الدورات التي تقدمها السقيفة :

دورات ادارية وماليه واقتصادية واحصائية وامنية وقانونية واتصالات .

ويمكنكم الاطلاع عليها من خلال موقعنا على الانترنت على الرابط هذا (اضغط هنا )

كما نرحب بالسير الذاتيه الخاصة بكم باللغتين العربية والانجليزية على الايميل training.saqifa@gmail.com

كما نود من كل مدرب ان يقوم بتعئة نموذج خاص للادارة على الرابط التالي ( اضغط هنا )

ووسوف يتم اعلام كل منتسب الينا بطبيعه التعامل والكيفية بشكل تام .

رعاكم الله

المدير العام

د علي الشعبي

الدراسات والاستشارات والتدريب: من كتاب مترجم باللغة العبرية فضل اوراق الزيتون

الدراسات والاستشارات والتدريب: من كتاب مترجم باللغة العبرية فضل اوراق الزيتون

من كتاب مترجم باللغة العبرية فضل اوراق الزيتون

 قسم الترجمة العبرية في مجموعة جوجان يقدم لهذه المدونة خبرته في مجال الترجمة ، وخدمة للامة العربية والاسلامية من كتب اليهود وهو مقتبس من كتاب موسوعة الطب البديل والطب التكميلي
وهذا النص ماخوذ من مجموعة صفحات من الكتاب والتي تبدأ في الصفحة رقم 221.

الزاي

أوراق الزيتون: شجرة الزيتون هي شجرة شبه خضراء ذات شعبية ومنتشرة جداً. أوراقها لها قدرات طبية مذهلة. والمادة الفعالة في الأوراق تسمى أولروباين.

والأولروباين مادة معروفة بأنها مقاومة للفيروسات والبكتيريا والفطريات والكائنات الدقيقة الضارة الأخرى. كما أنه يحمي طبقات الجسم الهامة. والأولروباين قادر على قتل الجراثيم الضارة التي تقاوم الأدوية المضادة العادية. وتلك الصفات التي يتميز بها الأولروباين تجعل أوراق الزيتون ذات فائدة كبيرة في مكافحة أمراض الجهاز التنفسي والأنفلونزا ونزلات البرد والالتهاب السحائي والقوباء والقوباء البثورية والالتهاب الرئوي والسل والتهاب الأذنين والسيلان والملاريا والحمى وتعفن الدم والإسهال وتسمم الدم والتهاب مجرى البول والتهاب الكبد والتلوث بعد الجراحة وأنواع مختلفة من الحساسية وسكرى الأطفال وأعراض الإجهاد المزمن.

وتبث أوراق الزيتون الطاقة في الجسم وتمنحه الإحساس بالقوة واليقظة واستهلاكها بشكل دائم يحسن من أداء جهاز المناعة. كما ثبتت فائدتها في حالات (صـ222) مشاكل ضربات القلب والبواسير وآلام الأسنان والجيوب الأنفية وآلام المفاصل المزمنة والتهاب المثانة والملاريا وكذلك ضد فيروس الإيدز.

وشيئاً فشيئاً حظت أوراق الزيتون بمكانة توصف بـ"علاج مذهل" ولهذا أجريت الكثير من الأبحاث حول ماهيتها. وأثبت أحد الأبحاث التي أجريت في إيطاليا كيف أن الأولروباين زاد من تدفق الدم إلى القلب عن طريق توسعة الشرايين وخفض ضغط الدم. كما أثبت بحث آخر أن أوراق الزيتون تشكل مضادات للأكسدة وتمنع الإضرار بالأوعية الدموية وبذلك تمنع الجلطات وأمراض القلب. وأثبت بحث آخر أن أوراق الزيتون تقوي وتحافظ على سلامة جدران الأوعية الدموية والحفاظ على صحة الأوعية الدموية وكذلك منع عمليات التأكسد غير المرغوب فيها في القلب. كما أثبت بحث آخر أن هناك اتفاق بشكل كبير بين الدول كثيرة استهلاك أوراق الزيتون وبين انخفاض مستوى أمراض القلب. وأظهر بحث آخر كيف أن خلاصة أوراق الزيتون تحيد جرثومة العقدية المسئولة عن الكثير من الأمراض.

ويمكن استهلاك أوراق الزيتون في صورة خلاصات سائلة أو مسحوقة أو في صورة شاي أو في صورتها الخام كأوراق طازجة أو مجففة. ويجب التأكيد على أننا بحثنا هنا فقط قدرات أوراق الزيتون وليس زيت الزيتون أو الزيتون نفسه.

(صـ223) زهرة الزيتون: زهرة من زهور باخ تنمو على شجرة صغيرة غير متساقطة الأوراق. موطنها حوض البحر المتوسط. وتستخدم الأشجار البرية فقط في العلاج. وتنمو آجام الزهور الصغيرة البيضاء على عدد كبير من الأفرع الصغيرة في الفترة من شهر إبريل إلى مايو.

وتستخدم الزهرة في علاج الأشخاص الذين يعانون من الإجهاد الجسدي والنفسي بشكل كبير. وهم أشخاص يفتقدون تماماً للقوة وضعفهم يرجع لأسباب جسدية ونفسية على حد سواء، وهناك القليل للغاية من الأشياء التي تبث فيهم الإقبال على الحياة وأي فكرة عن القيام بعمل أياً كان تصيبهم بالمزيد من الإجهاد.

والعلاج بهذه الزهرة يؤدي إلى الشعور بالراحة والنشاط وتجدد الطاقة والاهتمام بالحياة  والاستعداد للقيام بنشاطات وعدم اعتبارها مصدراً للإجهاد.

الشكر الخاص لقسم الترجمة العبرية في مجموعة جوجان  

الاشراف الاداري ومستويات الادارة

الاشراف الاداري ومستويات الادارة

الإشراف هو فن العمل مع مجموعة من الناس يمارس المشرف عليهم سلطته بطريقة تحقق أقصى فاعلية في أداء العمل. ويتحقق الإشراف على أكمل وجه في جو تملؤه النوايا الطيبة والتعاون الجاد من جانب الأفراد المشتركين بما فيهم المشرف بالطبع. وقد يكون الإشراف من أصعب الفنون لأنه يحتاج إلى استخدام مبادئ العلاقات الإنسانية التي تثبت صحتها مع معظم الناس في أكثر الأحيان بطريقة ناجحة وفطرية.

ويعترف المشرفون المحنكون بعدم وجود طرق أكيدة ومحددة للعمل مع الناس عامة لكنهم يعرفون بحكمتهم التي نتجت عن خبرتهم أن البشر لهم سمات فريدة وأن هذه الفردية يجب أن توضع دائماً في الاعتبار عند تنمية علاقات العمل. ورغم معرفة السمات الخاصة للأفراد إلا أن هناك مبادئ عامة معينة يستخدمها المشرفون كدليل فن العمل مع الناس. ويحتوي كل مبدأ على بعض الأفكار المصاحبة التي يجب فهمها لتقيم المبدأ الإرشادي، وفيما يلي عرض لهذه المبادئ مع مناقشة لكل منها. وليست هناك أهمية لعرض مبدأ قبل الآخر فكلها في غاية الأهمية.

المبدأ الأول: يجب أن يفهم الناس بوضوح ما هو المتوقع منهم.

عندما يبدأ شخص مستجد العمل فإنه في العادة يتشوق لمعرفة الهيئة التي يدخلها والعمل المفروض القيام به، أي ما ستكون وظيفته المحددة. وينتهز المشرف المجرب هذا الاهتمام المبدئي. فهو يعرف أنه إذا فشل في تحقيق بداية طيبة للموظف المستجد فإنه قد يستغرق مدة أطول ويحتاج إلى عمل أشق لإنجاز ذلك فيما بعد. وهو يعلم أيضاً أن موظفه قد لا يحمل نفس الشوق والاستجابة للتعلم كما هو في البداية. وعلى أية حال فإن أي موظف مستجد يجب أن يعرف الآتي بعد أن يبدأ العمل مباشرة:

1. ما تمثله الهيئة، وكيفية التنظيم لها، وطريقة التشغيل، ونوع العمل فيها وشيء عن تاريخها وأسلوب الترقية الذي تستخدمه مع العاملين فيها.

والغرض هنا هو إقناع الموظف المستجد أنه قد التحق بأحسن هيئة ممكنة وأنها تضم أفضل الناس، وأنه يقوم بأهم عمل بأعلى درجة من الاستنارة والكفاية. ويحب الناس الإحساس بأن هيئتهم هيئة ممتازة ويبذل الموظفون جهدهم في شيء هام. والزهو بالهيئة قوة حافزة عند الكثير من الناس، فإن الإيمان بأهمية عمل الهيئة يمنح دورهم فيها نوعاً من الامتياز.

2. طبيعة عمله المحدد وصلة عمله بأعمال زملائه الموظفين، ونوع السلطة التي سيمارسها إذا كانت ثمة سلطات، وكذلك المسؤول عن الإشراف عليه.

وغالباً ما يكون هناك نوع من عدم الوضوح في هذه المجموعة من البنود لسنوات كثيرة. ويجب أن يستعرض الموظف الجديد هذه البنود بين الحين والآخر حتى تتحقق البداية الصحيحة. وبهذه الطريقة يعتمد كل شيء يقوم به الموظف بعد ذلك على معرفته لرئيسه وعلى فهمه الواضح لعمله وصلته بالأعمال المرتبطة به.

3. مكان الحصول على المواد والموارد التي قد يحتاجها، وموقع مكان عمله وقواعد العمل في الهيئة، وهذه القواعد تشمل موعد صرف المرتبات وبداية العمل ونهايته، ووقت الراحة المخصص لتعاطي القهوة، وفترة الغذاء والإجازات وغيرها من القواعد بالهيئة على وجه التحديد.

قد لا تحتاج هذه الأشياء إلى بيان، ومع ذلك فهي هامة ويجب أن نهتم بها، وقد لا يحتاج المشرف في هذا الصدد إلى شرحها شخصياً ولكن من الممكن أن يقوم بعض موظفيه بذلك.

4. كيفية قياس الكم في عمله.

5. معايير الجودة في عمله.

ويحتاج البندان الرابع والخامس إلى التفكير الدقيق، فمن غير المشجع في الواقع أن يكتشف الموظف بعد العمل لمدة معينة أن مستوى الجودة في عمله ليس على ما يرام، ومن غير المشجع أيضاً أن يعلم الموظف بعد الأوان أن إنتاجه على غير ما يتوقع المشرف وأن الكم والكيف يجب أن يفهما مقدماً، وإذا لم يتم ذلك فقد يثور جدل حولها حين يكتشف الموظف أنه لا يوافق المشرف في أحديهما أو كليهما.

وهناك أشياء أخرى يجب أن يتأكد المشرف من معرفة رجاله لها، فمثلاً يجب أن يعرف الموظف المستجد قواعد الأمن إذا كان عمله يتضمن مواداً أو نشاطاً سرياً، وتحتاج هذه الأشياء على أية حال إلى مناقشة بين المشرف والموظف المستجد، ومن الأفضل أن تكون هذه المناقشة مخططة بأسلوب منهجي، وإذا لم تكن كذلك يحتمل أن ينسى الموظف بعض الأشياء أو يتغاضى عنها، ولن يكون هذا خطأ الموظف المستجد.

ويجب أن يكون أغلب ما يحتاجه الموظف المستجد من هذه المعلومات في شكل مكتوب، وكثير من المؤسسات وليس كلها عندها هذه المعلومات مكتوبة، وتتضمن هذه المعلومات ما يلي:

- خريطة المنظمة.

- أهداف المنظمة وسياسة التشغيل بها.

- تاريخ المنظمة.

- أسلوب الترقيات التي تستخدمه المصلحة.

- قواعد العمل المكتبي العامة لكل العاملين.

- توصيف الوظائف على حدة وشرحها.

- مستويات الأداء من حيث الكم والكيف.

- موجز عن التدريب الخاص بكل وظيفة.

ويستطيع المشرف إذا ما كان مدعماً قبل هذه المجموعة من المواد والمعارف القيام بعمل أفضل وأكمل عما لو حاول تذكرها كلها. والهيئات التي تعرف أن الموظفين أهم رصيد لها تعد هذه البيانات وتوفرها وبعض الهيئات تكتب البنود الثلاثة الأخيرة ذات طابع فردي.

المبدأ الثاني: يجب أن يتوفر الإرشاد للموظفين في أداء عملهم.

والإرشاد كلمة عامة، وبتميز أدق فإنها تشمل الأشياء الآتية:

1- المعلومات الجارية:

من غير المتوقع أن يعمل الإنسان في جهل بما حوله، فكل موظف يرغب في معرفة ما يدور حوله مما قد يؤثر على عمله، والأمر متروك للمشرف في تقدير التطورات الجديدة والأشياء التي توشك أن تحدث، والأشياء التي حدثت بالفعل ونقلها كاملة وفوراً لكل أفراد مجموعته، ويمكنه القيام بهذا في الاجتماعات أو مؤتمرات الهيئة أي مع كل موظفيه في نفس الوقت، فإذا قام بهذا العمل مع كل من موظفيه على حدة فإنه سيستغرق وقتاً أطول، والمصادفات متشابكة ككرمة العنب، وغالباً ما يكون الاستماع إلى المعلومات التي تنقصها الصحة كلياً أو جزئياً مؤدياً للمتاعب وحتى المصائب، وكرمة العنب تعمق جذورها في الممارسة السيئة للإشراف وتزدهر إلى أعلى درجة حين يهمل المشرفون في مسايرة رجالهم لأحدث المعلومات.

2- معلومات التخصص:

بالإضافة إلى معرفة التطورات يحتاج الموظفون إلى دراسة أحدث وأفضل للمعلومات الفنية أو الخاصة التي تتصل بعملهم، ذلك لأن أحدث النظريات والمبادئ والمواد والمعرفة التي تتعلق بفروع تخصصهم المعينة هامة لأي عامل، وقد يبدو هذا على درجة كبيرة من التعميم بالنسبة لكل نوع من العمل، فمن الممكن للعمال غير المهرة أن يستمروا دون الحاجة إلى هذه المعلومات لكن الحروف الأحسن والطريقة الأفضل في حفر خندق، والممكنة الأحسن أو الآلة الأفضل في تنظيف الأرضيات، والأدوات الأحسن لتحريك الأشياء الثقيلة ومعرفة الأسلوب الأفضل في أي عمل، كل هذه الأشياء تساعد في تحسين إنتاجية الناس وتنمي اهتمامهم بالعمل، ومن الواضح في الميادين المهنية أن قاطع الأخشاب أو المهندس أو عالم الطبيعة أو الطبيب أو المحامي أو رجل الاقتصاد أو أي متخصص في أي ميدان لا يستطيع أن يتطور دون دراسة المعلومات الجديدة في ميدانه، وقد يكون صحيحاً أن المشرف لا يمكنه شخصياً تزويدهم بكل هذه المعرفة، ومن الأفضل في الواقع ألا يحاول ذلك لكنه مسؤول عن التأكيد أن هذه المعرفة متوفرة وسهلة في التوصل إليها. ومسؤول كذلك عن دراسة رجاله ليتأكد من نقاط القوة ومواطن الضعف في كل منهم، وكذلك فإن المشرف مسؤول عن تشجيع الدراسة الصحيحة وتنميتها، وسأناقش النقطة الأخيرة باستفاضة في المبدأ السادس.

3-المعلومات الخاصة بالأساليب:

تختلف الأساليب مع كل نوع من أنواع العمل، ومن الأفضل أن يجعل المشرف الذكي من نفسه مرجعاً لكل وظيفة في وحدته ويجب أن يتأكد أن كل موظف من موظفيه يعرف أفضل الطرق لإنجاز عمله الخاص أن الطرق أو الأساليب تختلف عن المعرفة الخاصة بالعمل مع أنهما قد يتداخلان، ولكن غالباً ما توجد أساليب لا تتصل بالمعرفة الخاصة الضرورية لأداء عمل معين فمثلاً لا يعرف كثير من المتخصصين دائماً أشياء مثل الآتية:

أ. كيفية الاستماع.

ب. أسلوب الكلام.

ج. كيفية الكتابة.

د. أسلوب القراءة.

هـ. كيفية تنظيم العمل.

و. أسلوب جدولة النشاط.

ز. كيفية إدارة اجتماع.

وهناك أساليب عديدة من الممكن أن نسجلها لكل عمل معين، وهناك بعض البنود مثل البنود الستة التي سبق ذكرها وهي بنود مشتركة بين كثير من الوظائف والمهم أن المشرف يحتاج أن المشرف يحتاج أن يكون يقظاً إلى ضرورة مساعدة رجاله في استخدام أسهل الأساليب المعروفة وأكثرها كفاءة، ولا ينبغي أن يراقب هذه الأساليب فحسب لكنه يجب أن يعمل مع رجاله بطريقة منتظمة من أجل تطويرها.

3- تنمية الشخصية:

وهذا آخر بنود الإرشاد أصعبها في التنفيذ، إن تقديم مقترحات لتنمية الشخصية تتطلب معالجة ماهرة للأمور، فلكل كائن بشري نقاط ضعف ويعترف كل واحد تقريباً أنه ليس منزهاً عن الخطأ، ومع ذلك إذا أبرزت لفرد معين خطأ محدداً فإن ذلك يسبب لك المتاعب وكثيراً ما ينكر الشخص التهمة في حدة رغم أنه أحياناً يفاجئك بالاعتراف بها. وقد يكون الشخص كسولاً أو بطيئاً أو كثير الثرثرة، أو متقلب الطباع، أو حاد المزاج أو متسرعاً في اتخاذ القرارات أو ما شابه ذلك، والمشكلة دائماً أنه لا يعترف بهذه الأشياء حتى لنفسه، ومع ذلك فإن كل إنسان له حق المساعدة من مشرفه وخصوصاً في نقاط الضعف في شخصيته.

إن المشرف المفكر يحرص على أن يتلقى كل من رجاله التشجيع المفيد بطريقة أو بأخرى للتغلب على خطأ في الشخصية يعوق التعبير الكامل عن القدرة، ولست أعرف صيغة ناجحة لتوفير هذا التشجيع أو الإرشاد أو لطريقة تقبله، ويبدو أن النجاح يعتمد على (أ) اعتراف الشخص أن به خطأ، (ب) منع الناس الكامل بخصوصه، (جـ) تنمية الرغبة الصادقة للتغلب عليه، (د) المساعدة البناءة والتشجيع على التخلص منه.

وكل واحدة من هذه النقاط هامة، وأصعب شيء في تحقيقه عامة هو اعتراف الإنسان بخطئه، إن الضغط على النقطة الأولى قد يجعل عدم التشجيع إلى صعوبة تنمية الرغبة للتغلب على الخطأ، وحين تتخذ هذه الخطوات يصبح تقديم المساعدة للتغلب على الخطأ سهلاً يسيراً في تقبله، ومن الممكن أن تشبه هذه الطريقة طريقة إخفاء اسم المخدرات ليجعلوا من المدمن غير مدمن، وليس هناك اعتراض إلا أن الطريقة ناجحة في أكثر الأحيان لا في كلها، ومع ذلك فإن الطريقة كما يصفها أصحابها تعتمد على الإقرار والاعتراف بالضعف، وبدونه ينعدم أي أمل في التقدم، ويستحق أسلوب التصحيح الدراسة الدقيقة وخاصة في الحالات الأكثر صعوبة.

المبدأ الثالث: يجب تقدير العمل الجيد دائماً.

يوافق كل مشرف محنك غالباً على أن هذا المبدأ سليم – ويخبرنا أن هذا التقدير يجب أن يكون علنياً بقدر الإمكان – ذلك أن الناس يحبون الإحساس بالتقدير وأنهم سيجدون أكثر حين يلاحظ المشرفون مجهوداتهم ويمدحونها، لكن قد يقول المشرفون في صوت واحد تقريباً أن المبالغة في هذا ممكنة – والخطأ في أن الخوف من المبالغة كثيراً ما يمنع المشرفين من تقديم المديح مطلقاً.

ومع ذلك فما زالت استطلاعات الرأي تشير بوضوح قاطع إلى أن الناس يعتبرون تقدير العمل الجيد إحدى سمات المشرفين الممتازين، وكذلك فإنهم يعتبرون عدم تقدير العمل الجيد سمة من سمات الإشراف السيئ والسؤال الآن هو "ما هي أفضل الطرق لوضع هذا المبدأ في موضع التنفيذ المؤثر المعقول".

وفيما يلي بعض الطرق التي يستطيع بها المشرف تقدير العمل الجيد الذي يقوم به كثير من رجاله وهذه الطرق مرتبة بنظام يبدأ بأبسطها وأسهلها:

1- قل له على الفور أنه قد قام بعمل طيب، والأفضل القيام بهذا في حضور الموظفين الآخرين.

2- اكتب إليه فوراً وصراحة وتأكد أن نسخة من الخطاب قد أرفقت بالملف الخاص به (ففي الحكومة الفيدرالية وفي حكومات كثيرة من الولايات وكثير من الشركات والهيئات يحفظ ملف بشؤون الأفراد لكل شخص في الهيئة وهذه الملفات من الممكن أن تكون ذات قيمة كبرى كحوافظ للأعمال والسجلات الخاصة بكل موظف يعمل في الشركة أو المصلحة، وتضم هذه الملفات عامة وحتى بعد سنوات قليلاً من الخطابات المديح من النوع الذي نصفه هنا، وأحياناً لا تضم خطابات مطلقاً.

وفي هذا الصدد دعني أقول أن أخبار موظف أو الكتابة إليه لا يكلف شيئاً، فهذه أدنى الأشياء تكلفة، لكنها اكثر طرق التقدير بالعمل الجيد أهمية، وتحتوي البنود التالية وسائل أكثر تكلفة:

3- امنحه شهادة امتياز من أي نمط تستخدمه الهيئة إذا كان بها شهادات.

4- امنحه مكافأة نقدية أو علاوة.

5- امنحه ميدالية أو شهادة علاوة على المكافآت النقدية.

6- امنحه زيادة في الراتب.

7- رقه إلى وظيفة أفضل يكون مؤهلاً لها.

ويتضح من هذا أو وسائل التقدير يجب أن تناسب درجة الامتياز في الأداء وفقاً لسياسات الهيئة، ويمكن تطبيق البند السادس في المصالح الاتحادية كنتيجة للقانون الجديد. فالموظفون يحققون زيادة في المرتبات في فترات منتظمة إذا كانت خدماتهم مرضية، ويمكن أن يمنح الزيادة للعمل فوق المتوسط بناءً على توصية المشرف وبعد مرورها بلجنة أو اثنتين.

ويمكن منح مكافآت أخرى في الخدمة الحكومية بالإضافة إلى تلك التي سبق ذكرها وتطبيق نفس الشيء في عديد من الشركات وغيرها من الهيئات.

لكن هذا كله يعتمد أساساً على رغبة المشرفين في جعل مبدأ التقدير فعالاً، وليس ضرورياً أن يرتبط الإشراف الجيد بالكثرة في عدد المكافآت ولكن الواقع أن الوسائل البسيطة السهلة في إبلاغ الناس أو الكتابة إليهم بخصوص إنجاز أعمال ممتازة هي وسائل أساسية في الإشراف.

المبدأ الرابع: أن العمل الهابط يستحق النقد البناء.

حقيقة أن العمل الجيد يستحق التقدير، لكن يبدو صحيحاً أن العمل دون المستوى يجب أن يقدر – تقديراً مناسباً – وهذا ميدان نتفوق فيه جميعاً، ويبدو أن النقد أسهل بكثير من المديح، وغالباً ما يبدو أن ملاحظة العمل دون المستوى أسهل من اكتشاف العمل الجيد، ومع ذلك فإن أي إنسان يستحق النقد على العمل الهابط الذي قام به والذي يعترف بهبوطه.

ويجب توجيه النقد على انفراد، أن النقد العلني الذي يتلقاه الموظف يتضخم بنسبة عدد الأشخاص الآخرين الذين سمعوه، ومع ذلك لا يكفي أن يكون النقد محصوراً في الجلسات الخاصة بين المشرف وأحد رجاله، لكن يجب أن يكون النقد بناء.

وتوبيخ الموظف من أقوى الطرق في إضعاف رضا الموظف بعمله واهتمامه بوظيفته وحتى ثقته بنفسه، وقد يريح التوبيخ العنيف مشاعر المشرف بخصوص خطأ وعمل هابط، وقد يرضى ذلك نفسه لكنه قطعاً لن يرفع من مستوى الإنتاج في وحدته، فالموظف الذي ينقد نقداً لاذعاً أو يوبخ بلا رحمة قد يظل يتأجج غيظاً لشهور بسبب الحادثة، وقد لا يتغلب عليها لمدة طويلة ربما لسنين. ومن المحتمل أن ينفس عن استيائه بإنجاز قدر أقل مما لو كان يحب الوظيفة، وهنا توضح استطلاعات الرأي بين موظفي الحكومة والعاملين في الصناعة أن الموظفين لا يعتبرون المشرفين ببساطة أعلى منهم، وصارمين بلا داع في التعامل مع موظفيهم، إن هدف المشرف هو جعل الموظفين يعملون بأقصى طاقة ممكنة وعندما يقومون بعمل هابط فإن واجبه هو حثهم على القيام بعمل أفضل إلا أن ينفث سخطه عليهم، والمشكلة ليست من المسؤول ولكن دائماً كيف تطور مجهودات الموظفين.

المبدأ الخامس: يجب أن يتمتع الموظفون بالفرص لإظهار استعدادهم لقبول مسؤوليات أكبر.

ستصبح كل وظيفة في أي هيئة شاغرة إن آجلاً أو عاجلاً وسيكون على موظف جديد أن يشغلها، وطريقة "هرش الرأس" أي الحيرة في شغل وظيفة خلت بلا توقع هي طريقة سيئة، فعلى العكس من ذلك تحاول أي مصلحة يقودها رجال أولو بصيرة أن تكون مستعدة لملء أي وظيفة أو كل الوظائف حين تخلو ويتطلب ذلك أن يستغل المشرفون كل فرصة لحث رجالهم على إظهار ما يمكنهم عمله، وحين يسمح الوقت لشغل وظيفة شاغرة لن تكون هناك ضرورة للحيرة أو هرش الرأس، ذلك لأن أفضل الموظفين يعرفون بالفعل لأنهم تلقوا التدريب والاختيار، والمشكلة الوحيدة هي اختيار أفضلهم تأهيلاً، وفي هذا الصدد نؤكد بالطبع أن الأقدمية وحدها ليست هي معيار الترقية، بل على العكس من ذلك يجب أن يمنح الأفضل تأهيلاً فرصة الترقي بغض النظر عن السن.

إن إعداد الموظفين لوظائف ذات مسؤوليات أكبر تحتاج إلى حفظ السجلات، فحين تتاح الفرصة للموظف لإظهار ما يمكنه القيام به فإن المشرف الجيد يكتب في الوقت المناسب مذكرة عن أداء الموظف الممتاز ويضمها إلى ملفه الخاص بشؤون الأفراد، وتشمل هذه الفرص واجبات خاصة في عمل أكثر صعوبة أو في مواقع أو مكاتب أخرى، وتوفر رحلات المشرفين الميدانية أو الإجازات فرصاً أخرى لكي يحمل الموظفون المسؤولية والمر كله يتركز في التخطيط في تنمية الموظفين، فالموظف الذي يعمل باضطراد على تنمية ذاته من الممكن أن يزدهر حين يتمتع بالفرصة، ويجب على المشرف الجيد أن يشجع هذا الرجل وأن يلاحظه بعناية.

واختبار الموظفين بقبل أن تخلو الوظيفة تماماً هو إحدى الطرق لتحاشي شغل الوظيفة بشكل سيئ، وليس هذا بالطبع ضماناً إيجابياً فالموظفون يتغيرون لكنه يساعد إلى حد كبير في الحد من عدد التنقلات أو الترقيات السيئة، ووضع الموظفين الذين لم يتم اختيارهم في الوظائف يعتبر من مظاهر إدارة غير حكيمة. والمشرف الذي يظن أنه يملك المقدرة التي لا تخطئ في اختيار الموظفين الأكفاء قد يواجه ببعض المفاجآت.

وإلى هذا الحد فإن الرأي يمثل وجهة نظر الهيئة والمشرف، أما من وجهة نظر الموظفين أصحاب الشأن (وكلنا في الهيئات أصحاب شأن) فإن فرصة الترقي من الأشياء التي يعملون لها، فالطلاب حديثو التخرج من الكليات يؤيدون دائماً معرفة نوع الترقي في المصلحة وفرصهم المكنة فيها. ولا فائدة من القول لهم عندما كنت في سنك كنت سعيداً لمجرد الحصول على عمل، فهذا مجال الفرص "لأن الشاب الذي يخطط طريقه يجب أن يعرف المكان الذي سيشغله بعد خمس أو عشر سنوات".

وعلاوة على ذلك فإن الموظف الذي يقوم بأعباء وظيفة ما بنجاح يعرف مثل مشرفه ومصلحته أنه يستحق فرصة الترقية إلى وظيفة ذات مسؤولية أكبر، فهو يريد ويستحق مسؤولية أكثر ومرتباً أعلى ووضعاً أرقى.

والمشرف مطالب من وجهة نظر الهيئة والموظفين أن يستغل الفرصة أو يخلبها لترقى رجاله ودعني أذكر في هذه الجملة الاعتراضية أن المشرف الذي يعرف تنمية رجاله من الممكن أن يجد ترقيته هو أسرع بكثير.

المبدأ السادس: يجب أن يشجع الموظفون على تنمية أنفسهم.

شاع في أمريكا لعدة سنوات قبول الفكرة الخاطئة أن الشخص حين يتخرج من المدرسة يصبح "متعلماً" وسواء تخرج الشخص من مدرسة متوسطة، أو عليا أو من معهد أو من جامعة، فإن ذلك لا يشكل كثيراً من الاختلاف إلا في الدرجة، فشهادتك تصبح بمثابة جواز سفرك رغم أنه من المعروف أن دبلومات الكليات ستوصلك إلى أماكن أكثر من دبلومات المدارس العليا وقد أصبحت هذه الدبلومات تعتبر شهادات – انفصال – انفصال من كل تعليم أعلى منها.

وقد جعلت هذه الأفكار روبرت بلاكلي يصف التعليم الأمريكي على أنه نهائي في طابعه، فهو يرى "أنك تعد متعلماً إذا واصلت بلا توقف تعلمي نفسك". وقد قال هذه العبارة لأحد فصول التخرج في إحدى الكليات، ويوافق على هذه الفكرة بحماس المربون والعلماء ورجال الأعمال والقادة في المجالات المهنية وكذلك المثقفون في كل مكان.

ويمكن للشخص أن يتلقى تدريباً مكثفاً في عديد من الموضوعات لمدة ثماني سنوات أو اثنى عشرة أو ست عشرة سنة أو لسنوات أكثر من ذلك، والغرض من هذا عامة هو تعريف الشخص كيف يستخدم ملكاته العقلية لحل الأنواع المختلفة من المشكلات، ومعظم المشكلات التي يدرسها في المدرسة إما مصطنعة أو مستعارة، وهي ليست بالضرورة واقعية وليست حتماً مشكلاته الخاصة، وحين يترك المدرسة يبدأ الشخص مواجهة مشاكل متنوعة لم يدرسها ولم يناقشها في المدرسة، وكلما كان الشخص أكثر تعليماً كلما كان أفضل تأهيلاً لحل المشاكل الجديدة بنجاح. ويستعيد التعليم بالنسبة لغالبية الأمريكيين صور مبنى المدرسة وحجرات الدراسة، ويتحدث الناس عن التعليم كما لو كان سلعة يمكن الحصول عليها لو ذهبنا إلى المكان الصحيح، وعلى حد قول بلا كي يساعدنا هذا النوع من التكفير على القول لبعضنا "لقد حصلت على تعليمي من بودنك، ومن أين حصلت على تعليمك".

إن التعليم في الواقع لا ينتهي أبداً قبل أن تنتهي حياتنا، وليس هناك ما يحل محله فإما أن تستمر في التعليم ومقدرتنا على حل المشاكل الجديدة أو نصاب بالركود، فليس ثمة طريق وسط.

ويستطيع الإنسان تنمية عقله بوسائل عديدة: بالقراءة وبالمناقشة خاصة مع أشخاص أكثر كفاءة منه وبالتعبير عن نفسه بالكتابة ويطرق أخرى والمشرف الحكيم هو الذي يحفز رجاله على الاستمرار في شوقهم إلى التعليم وللتعطش للمعرفة والاستعداد للأفكار الجديدة النافعة. وحفز الناس يحتاج إلى مهارة فائقة وتفكير، وبعض المدرسين يعجزون عن القيام بهذا على الأقل مع كل طلابهم وعلى الرغم من هذا فنحن نقترح أن يحاول المشرفون يجد فيما فشل فيه المدرسون المدربون والمجربون، وسيجد من ينجح منهم أنهم يعملون مع مجموعة من الناس سينفقون ويبثون في عملهم الخيال والبصيرة.

المبدأ السابع: يجب أن يعمل الموظفون في ظروف صحية آمنة.

وهذا المبدأ هو آخر المبادئ السبعة وهو غالباً ما يغفله المشرفون ومن المتفق عليه أنه من مسؤولية الإشراف حيثما يستخدم الناس الآلات والأجهزة الآلية وهناك اعتراف أيضاً بالمسؤولية حيث يشترك الناس في عمل بدني ثقيل، وقلما نجد المشرفين على وعي بإجراءات الأمن والسلامة الضرورية في أي مكتب عمل عادي.

وفي أي مكتب كثير من الأخطار المحتملة فالمشي على أسلاك الكهرباء أو أدراج الدراسات المفتوحة في أسفل الدواليب، والوقوف أمام باب قد يفتح فجأة، وإصابة الذراعين، أو اليدين أو الساقين من حافة الأثاث أو عروق الخشب، ومحاولة نقل أثاث ثقيل، أو الوقوع على الأرضيات المشمعة أو الوصلات الكهربائية التالفة كل هذه مواقف بسيطة من الممكن أن تؤدي إلى حوادث خطيرة، وهناك بالإضافة إلى هذه الأشياء أخطار التهوية والإضاءة وغيرها من المشاكل في مكان عمل مغلق مما يحتمل أن تكون ذات أهمية كبيرة وتوجد مستويات فنية لكل هذه الأخطار يمكن الحصول عليها بسهولة من المجلس القومي للأمن الصناعي، وهناك مخاطر على الصحة أيضاً، مثال ذلك الموظف صاحب الضمير الحي الذي يأتي إلى المكتب وهو يقاسي من برد شديد معدي وهذه الأشياء أيضاً تحتاج إلى اهتمام المشرف، فليس هناك أحد يهتم بأخطار الأمن والصحة كما يجب. وإذا لم يعط المشرف اهتمامه لهذا الموضوع فمن غيره؟

-الاطر التنظيمة المحققة لنطاق الاشراف

تحدد الأطر التنظيمية بعدة عوامل منها : قدرة الكادر على الإشراف وعلى مستويات الأعضاء والسلطات المعطاة له ووحدة القيادة ونطاق الإشراف وتفويض السلطة

1 السلطة:

هناك مدرسة خاصة لفلسفة فكرة السلطة ونظريتها ولكن من اجل الهدف هنا السلطة : هي الحق في تكليف غير الأعضاء بإحداث تصرفات لازمة لتحقيق هدف محدد عن طريق إصدار القرارات وإعطاء الأوامر الملزمة لهم ... والسلطة تستمد من المركز الرئيسي في الإطار أو من قوة القانون ... أو النظم واللوائح .

2 وحدة القيادة :

بمعنى ان يكون لكل مرتبة تنظيمية مسئول واحدا

3 نطاق الإشراف :

يعني أن يكون هناك عدد محدد من الأعضاء يخضعون لإمرة كادر واحد . كما أن نطاق الإشراف يتعلق بالأبعاد الأفقية للهيكل التنظيمي ويشمل عدد الأعضاء الذين يمكن لكادر واحد إن يشرف عليهم مباشرة ويوجههم وينسق جهودهم بكفاءة لتحقيق الهدف مع المحافظة على سريتهم.

4 إعادة تفويض السلطة:

يعني تفويض السلطة منح غير المفوض إليه حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد وبالقدر اللازم لإنجاز مهمة معينة .

ادارة المستويات

المستوى الخامس للقيادة

المستوى الخامس للقيادة هو المستوى الأعلى من القيادة الذي لا بد من وجوده في أي تنظيم يرغب في الوصول إلى سوية مرتفعة من الأداء التنظيمي. جيم كولينز هو القائل بنظرية المستوى الخامس ونظريته هذه بالرغم من بساطة معطياتها، إلا أن تنفيذ مضمونها ليس بالأمر السهل. تتلخص نظريته ببساطة بمعادلة صغيرة: التواضع + الإرادة = المستوى الخامس.يرى كولينز، أن قادة المستوى الخامس يُحيّدون حاجات الذات بعيداً عن أنفسهم باتجاه أهداف أكبر لبناء تنظيم عظيم، إلا أن هذا لا يعني أن قادة المستوى الخامس ليس لديهم أنا أو اهتمامات ذاتية. في الواقع هم طموحين إلى حد لا يُصدق- إلا أن طموحهم مكرس أولاً وأخيراً إلى التنظيم، لا إلى ذواتهم. قياديي المستوى الخامس من المدراء التنفيذيين يبنون عظمة ثابتة من خلال مزيج من التواضع الشخصي والإرادة القوية أو كما يسميها كولينز "القيادة لمحترفة".

عنصري المعادلة:يبين الجدول التالي خصائص الإرادة المحترفة من جهة وخصائص التواضع الشخصي من جهة أخرى. تذكر أن اجتماع هذه الخصائص في شخص واحد يصنع قائد المستوى الخامس:الإرادة المحترفة تفضي إلى نتائج رائعة وتخلق حافزاُ قوياً في التحول من الجيد إلى العظيم.تصميم وعزيمة ثابتة لإنجاز كل ما يمكن إنجازه للوصول إلى أفضل النتائج على المدى الطويل، بغض النظر عن مدى صعوبتها.تضع المعيار لبناء شركة عظيمة ومستمرة؛ لا تقبل الإرادة بأقل من هذا.ينظر في المرآة ولا ينظر خارج النافذة لكي يوزع مسؤولية النتائج السيئة ، لا يلقي اللوم على الآخرين أو على العوامل الخارجية أو الحظ السيئ التواضع الشخصي يظهر متبنيه تواضع مقنع، يتجنب تملق الجمهور، غير مغرور. يتصرف بعزيمة هادئة؛ يعتمد بشكل أساسي على المعايير الملهمة، وليس على الشخصية الساحرة في التحفيز. يوجه الطموح نحو الشركة، وليس نحو الذات؛ يرفّع الناجحين لإنجاز نجاح أكبر حتى في الجيل التالي.

ينظر من النافذة إلى الخارج ولا ينظر إلى المرآة، لكي يوزع امتياز نجاح الشركة على الآخرين، والعوامل الخارجية والحظ السعيد .يعتقد كولينز أنه من الممكن جداً التطور من المستوى الأول إلى المستوى الخامس. الشيء الذي يتوجب على القائد الملهم أن يحققه هو الوصول إلى الصفات الضرورية بوعي تام. وسواء وصلت إلى المستوى الخامس أم لم تصل، إلا أنها محاولة تستحق العناء، لأن حياتك الخاصة وحياة كل من تجد نفسك على اتصال بهم سترتقي نحو الأفضل إذا ما بذلت محاولة للوصول إلى هناك إذا لم تكن قائداً من المستوى الخامس فما هو المستوى الذي تقف عنده؟ أنت لم تصل بمجموعتك إلى طبقة فريدة من الأشخاص، الذين يمتلكون القدرة على بناء عظمة مستمرة من خلال ارتباط صعب بين التواضع الشخصي والإرادة المحترفة. إذاً أنت لم تصل بعد إلى نهاية طريق التطوير الشخصي وعليك أن تستمر بالمحاولة لتصبح مؤهلاً بشكل أفضل للعمل لتصبح تنفيذياً أو قائداً من المستوى الخامس.

قائد المستوى الرابع أو القائد الفعال

يحفّز الالتزام والمتابعة النشيطة لرؤيا واضحة ومقنعة؛ يحفز المجموعة من أجل مستويات أداء عليا.يطلق عليه جيم كولنز، واضع مفهوم قائد المستوى الخامس، على هذا القائد "تنفيذي المستوى الرابع" عنما تصبح في هذا المستوى، تكون قد حققت الالتزام والمتابعة النشيطة لرؤيا واضحة ومقنعة؛ وحفّزت مجموعتك من أجل مستويات أداء عليا. عليك بالمزيد من التركيز على معادلة كولينز البسيطة: التواضع + الإرادة = المستوى الخامس.أين أنت في معادلة الإرادة والتواضع؟ما الذي تجده أكثر صعوبة : التواضع أم الإرادة؟تغطي مجموعة كفاءات التحول أو التغيير جانب الإرادة في القيادة، على سبيل المثال: السلطة، الاتصالات، العلاقات، خوض المخاطر، الإنجاز والقرار.

في حين تغطي كفاءات إدارة الأفراد جانب التواضع، على سبيل المثال: المرونة، الحساسية، فريق العمل، تحفيز المجموعة.بينما تغطي مجموعة كفاءات الأداء والمعاملات مهارات إدارة العمل الأساسية التي تحتاجها لتتطور في مهنتك فتصبح مديراً كفؤاً، على سبيل المثال: التخطيط، توجه الزبائن، ضبط الجودة، إذاً أكثر ما يتعلق بموضوع الإرادة والتواضع هما مجموعتي إدارة الأفراد والتحوّل أو التغيير. فإذا كنت أميل إلى جانب التواضع من معادلة الإرادة / التواضع، التي يصفها كولينز بالحرجة، عليك أن تركز على تعلّم تعزيز مهاراتك في جانب الإرادة من المعادلة- مثل: كفاءات الاتصالات، العلاقات، خوض المخاطر، الإدارة، الإبداع، الإنجاز وصنع القرار وما إلى هنالك.قيادة التحول أو قيادة المتغيرات في معظم التنظيمات يكون التحدي الرئيسي هو قيادة التغيير. أنت بحاجة إلى قيادة التحول لتقتحم القصور المشترك وتحفز الأفراد على تغيير سلوكياتهم. أنت بحاجة إلى قيادة ترسخ التغيير في التنظيم وتجعله ثابتاً.

الأبعاد الثلاث التي تقيس القدرة على قيادة التغيير:

1. السلطة، الاتصال والعلاقات قدرتك على إظهار صورة شعبية موثوق بها، وعلى إيصال نظرة التغيير وإنشاء هيئة اتحادية للمساعدة في إدارة هذا.

2. الابتكار وخوض المخاطرقدرتك على المبادرة والبحث عن طرق جديدة في التعامل مع الأشياء ورغبتك في لَيّ أعناق الحقائق والمخاطرة في تغيير الأشياء إلى الأفضل.

3. الإنجاز، المبادرة، اتخاذ القرار والتعلم قدرتك على إنشاء حس الضرورة الملحة ، لمتابعة الاستمرار إلى أن يحدث التغيير والتأثير والتعلم من نجاحات وفشل الآخرين .

قيادة المعاملات

المدير الكفء هو المدير الذي ينظم الأفراد والموارد باتجاه المتابعة الفعالة والمؤثرة لأهداف عمله.

الأبعاد الثلاث التي تقيس القدرة على قيادة المعاملات أو قيادة الأداء:

1 التحليل والتخطيط قدرتك على تحليل الجوانب المختلفة من الوضع التجاري مع قدرتك على التخطيط لفعاليات العمل. هذه مهارات أساسية في إدارة المشروع.

2 النوعية / تركيز الزبون الاهتمام بالعملالمدى الذي تركز فيه على مفاهيم النوعية وخدمة الزبون وإظهار اهتمام قاعدي بالعمل .

3 المرونة قدرتك على الاحتفاظ بهدوئك وإدارة عواطفك عندما تجد نفسك تحت الضغط المتزايد.(

قيادة إدارة الأفراد تلقي أبعاد قيادة الأفراد التي تعرض للكفاءات المطلوب توفرها في المدير الكفء الضوء على الاختلافات بين لاعب الفريق والمشارك الفردي، وبين القائد الفعال والمدير الكفء.

1-التكيف والحساسية وعمل الفريققدرتك على الانسجام السريع في عمل الفريق والتجاوب مع أفكار الآخرين ووجهات نظرهم واحتياجاتهم العاطفية.

2- التحفيز قدرتك على التفويض بشكل فعال وتعزيز قوة الأفراد.

3- التفعيل قدرتك على تمرير المعرفة والمعلومات والمهارات إلا الآخرين ومساعدتهم على تطوير أدائهم والوصول إلى إمكانياتهم.

تذكر أنك إذا قررت أن تكون ذا أداء ممتاز، فأنت بحاجة إلى أن تمضي الكثير من الوقت في ممارسة مهاراتك. فكر في الوقت الذي يمضيه الرياضيون المحترفون في التحضير: التمارين والتدريب. هذا تشبيه للتطوير التنفيذي . حتى لو كنت تمتلك موهبة طبيعية لكفاءات معينة مثل الخطابة، فأنت لن تصبح نجماً في أدائك إلا عن طريق الممارسة.

قائد المستوى الخامس النموذج التالي وضعه الخبير في مجال القيادة جيم كولينز الذي يؤمن بأن العنصر الأساسي في الارتقاء بالشركة نحو مستوى عظيم هو وجود قائد من المستوى الخامس في الإدارة- منفذاً تختلط في شخصيته مقومات التواضع مع الإرادة المحترفة إلى درجة كبيرة استخدم هذا النموذج لكي تعرف المكان الذي تقف فيه وما هي التطورات الحالية والمستقبلية التي عليك المضي معها:المستوى النموذج الوصف

1 تنفيذي من المستوى الخامس يبني عظمة مستمرة وثابتة من خلال الدمج المتناقض بين التواضع الشخصيوالإرادة المحترفة

2 قائد تنفيذي يحفز الالتزام والمتابعة المستمرة لرؤيا مقنعة وواضحة، يحفز المجموعةمن أجل مستويات أداء عالية

3 مدير مقنع ينظم الأفراد والمصادر باتجاه متابعة فعالة ومثمرة للأهداف الموضوعة.

4 عضو مساهم في الفريق يساهم في إنجاز أهداف؛ يعمل بشكل فعال مع الآخرين في تشكيل الفريق

قدرة القائد على الاشراف

تشكل القيادة محوراً مهماً ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة ويتطلبها أي موقف اجتماعي وإنساني وإداري بما في ذلك المواقف الاجتماعية المختلفة إلى تحدث داخل المنظمات الأمنية وبالنظر إلى تعاريف القيادة نجد أنها اختلفت وتعددت بتعدد الباحثين فيها فيعرفها أوردوي تيد (O.Tead) بمعناها العام بأنها النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس. وجعلهم يتعاونون لتحقيق الأهداف التي يرغبون تحقيقهـــا . ويعرفها باس (B. Bass) بأنها "عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الاتجاه المرغوب (كنعان، 1985م، ص90) . ويعرفها مكريجر (D. Mcgregor) بأنها "تأثير شخصي متبادل يظهر بوضوح في حالات معينة ويوجه من خلال وسائل الاتصال بين الرئيس والمرؤوس نحو تحقيق الأهداف المنشودة .بينما ينظر (وايت Wait) إلى القيادة على أنها التأثير على الآخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين وينظر درويش للقيادة على أنها القدرات والإمكانيات الاستثنائية الموجودة في الشخص – القائم في موقع القيادة – والتي من خلالها يستطيع توجيه تابعية أو مجموع الناس والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف، كما أوضح أن القيادة يمكن قياسها وتحديدها عن طريق الإمكانيات والقدرات التي تمتلكها القيادة ومقدرة هذه الإمكانيات على التأثير وموقف المخاطبين بالقيادة ومقدار ما يملكون من قدرات تساعد القيادة على التأثير والاستجابة لها

وعلى ضوء ذلك يجب أن ينظر للقيادة على أنها عملية إنسانية لذا نجد السلمي قد نظر للقيادة على أنها عملية إنسانية تحفز العاملين نحو تحقيق أهداف التنظيم، فهي ليست خاصية شخصية، ولكنها نتاج مركب معقد من القائد، وجماعة العمل، وظروف التنظيم، وتستهدف "تحقيق التجانس والتوافق بين حاجات ورغبات أفراد المجموعة وإمكانات واحتياجات التنظيم الذي ينتمون إليه" وينظر الهواري للقيادة نظرة تثقيفية مبيناً بأن مفهوم القيادة الإدارية يتمثل في القدرة على استثارة العاملين للوعي بالقضايا الرئيسة في الوقت الذي يعمل فيه القائد على ثقة التابعين في أنفسهم. وإذا كان مفهوم القيادة يتطلب تعريفها في ضوء علم النفس وعلم الإجتماعي نجد أن درويش وتكلا يؤكدان على أن علماء الاجتماع وعلماء النفس متفقين على أن القيادات تختلف باختلاف البناء الاجتماعي وقد خلصا إلى أن مفهوم القيادة يعبر عن نمط معين من العلاقة بين القائد والجماعة يؤدي إلى توجيه الجماعة لأقصى جهودهم إلى هدف معين محدد ينبغي تحقيقه مع التوفيق بين صالح العاملين وهدف الجماعة .

ويتضح من التعريفات السابقة أن مفهوم القيادة يعني نمطاً من السلوك الإنساني للقائد يستند إلى العلاقة بينه وبين أفراد الجماعة التي يقودها، ويعمل على استثارة جهودها وتنسيق اتجاهاتها، وإثارة دوافعها نحو الإنجاز، والتأثير في سلوك العاملين بما يكفل تحقيق أهداف المنظمة ويتطلب ذلك وجود قيادة إدارية قادرة على تكوين وتنمية صلة من التبعية للقائد، وإقناع واستمالة للمرؤوسين. وإيجاد رغبة حقيقية من المرؤوسين في التبعية، وتقبل التأثير التوجيهي من الرؤساء.

تعريف التنسيق الاشرافي

التنسيق الاشرافي الاستواء واصطلاحاً يعني النشاط الذي يهدف إلى تحقيق الترابط والانسجام بين مجموعة من النشاطات المختلفة - سواء كانت على مستوى مجموعة العمل في الوحدة الإدارية الواحدة أم لا - ضمن إطار تعاوني متناسق، يساعد على تحقيق التكامل وتوحيد الجهود وتعبئتها، للوصول إلى الهدف المنشود في وقت محدد، وبأسلوب معين طبقاً لهذا التعريف نجد أن التنسيق عملية مستمرة تبدأ من مرحلة التخطيط وتلازم العملية الإدارية في جميع وظائفها، من تخطيط، وتنظيم، ورقابة، واتخاذ قرارات، وعلى جميع المستويات الإدارية .

أهداف التنسيق :

أن الهدف العام من التنسيق التوفيق بين جهود مختلف المنظمات الإدارية بهدف تحقيق الأهداف المرسومة بأعلى درجة من الكفاية وبأقل تكلفة. ومن الأهداف العامة للتنسيق منع التعارض في الاختصاصات، والهدف من هذا النوع من التنسيق تجنب التعارض بين الوحدات الإدارية وكذلك تجنب التضارب في الجهود بين مختلف وحدات المنظمة أو المنظمات الأخرى وأن التنسيق الفعال بين الإدارات يؤدي إلى منع التعارض والتضارب في الاختصاصات والمهام ويؤدي إلى الاقتصاد في المال والجهد والوقت . ومنع الازدواجية في الأنشطة الإدارية، يحقق التنسيق منع حدوث الازدواجية في الأنشطة الإدارية ومثال ذلك أنه قد يحدث أن تتعدد المنظمات الإدارية التي تقوم على تحقيق أهداف واحدة على الأقل متشابهة في هذه الحالات يعمل التنسيق على تنظيم وتكتيل جهود المنظمات حتى يتم الوفاء بالأهداف المشتركة بأقل جهد وأقصر وقت ممكن وبأقل تكلفة مالية . كما يساعد التنسيق على إيجاد صلات قوية بين مختلف الأجهزة التنفيذية ويمنع المنافسة التي تضر بمصلحة العمل، كما يحدث في المؤسسات المختلفة داخل القطاع الحكومي .

أما بالنسبة لتجنب النزاع في العمل، فيحدث دائماً عندما تتعارض الجهود الإدارية المختلفة وتأتي وظيفة التنسيق ليزيل تلك التنازعات من أجل تحقيق الصالح العام . كما يؤدي التنسيق إلى إزالة التفاوت في المعاملة وتتركز مهمة التنسيق على تحقيق المعاملة المتساوية للجميع ما دامت الأوضاع متماثلة، ولكن في حالة عدم التماثل فإن المساواة تتحقق هنا عن طريق التفرقة في المعاملة بحسب ظروف كل وحدة إدارية لأن التوحيد في المعاملة في هذه الحالة رغم انعدام التماثل يؤدي بإخلال مبدأ المساواة والمقصود بالمعاملة في هذا الصدد هو ما يخص شئون العاملين من شروط التعيين والمراتب والعلاوات والحوافز والإجازات وتظم التأديب وغير ذلك من الأمور المتعلقة بالعاملين في الوحدات الإدارية (درويش، 1988م، ص ص333 - 334) .

زيادة على هذه الأهداف أن التنسيق يؤدي إلى ضبط المسافات الإدارية بين الوحدة الإدارية من جماعات الضغط .

وسائل تحقيق التنسيق في الأجهزة الأمنية :

لتحقيق التنسيق منها : إنشاء إدارة مستقلة للتنسيق، وتقارير المتابعة، والعمل على تصميم هيكل المنظمة بالشكل الذي تتحدد فيه الاختصاصات بصفة واضحة دون تداخل أو ازدواج، إضافة إلى الأسلوب الشخصي المباشر، والأسلوب الكتابي.

وجميع هذه الوسائل تعمل على تحقيق التنسيق سواء في المنظمات المدنية أو العسكرية على حد سواء، إلا أنه يمكن إضافة بعض الوسائل المتعلقة بالأجهزة الأمنية أو التي تقدم خدماتها على مدار الساعة ومنها : التنسيق عن طريق القيادة العليا، فالتنسيق عن طريق القيادة العليا وسيلة غاية في الأهمية لتحقيق التنسيق الفعال بين المنظمات الإدارية، وذلك لما تتمتع به هذه القيادات من صلاحيات واسعة لتذليل الصعاب والعقاب التي تواجه سير العمل، ولوجود قاعدة قوية لديهم من العلاقات مع الآخرين، والتنسيق عن طريق إدارة مستقلة، وتتركز مسئوليتها في البحث في الظروف العامة التي تحيط بالأداء، وتحليل أنماط العلاقات بين مختلف الوحدات والتنسيق عن طريق اللجان التنسيقية، واللجان التي يتم تشكيلها لتحقيق التنسيق بين أقسام أو وحدات المنظمة الإدارية أو بينها وغيرها من المنظمات التي ترتبط بها. والتنسيق عن طريق الاجتماعات الدورية، وهي وسيلة أخرى من وسائل تحقيق التنسيق يكثر استخدامها داخل المنظمة الواحدة، وذلك عن طريق تحديد مواعيد دورية لانعقادها، ويراعي عند تشكيلها أن يكون الأعضاء من مختلف إدارات التنظيم ومن مختلف المستويات الإدارية . وقد تكون هذه الاجتماعات فرصة للقيادة لإبلاغ التوجيهات والأوامر بشكل مباشر، أو استماعها إلى المشاكل والصعوبات التي تواجه العمل وكيفية التنفيذ في المستويات الدنيا . والتنسيق عن طريق غرف العمليات، ويكثر استخدام هذه الوسيلة من وسائل تحقيق التنسيق في الأجهزة الأمنية، بل هي ضرورة من ضروراتها بحكم أن عملها يتم على مدار الساعة، كما تستخدم في بعض المنظمات الإدارية كالبلديات وشركات الكهرباء وغيرها من المنظمات التي تقدم خدماتها ليلاً ونهاراً بصفة مستمرة . والتنسيق عن طريق ضباط الاتصال وهو نظام بمقتضاه تخصص كل وحدة ضابطاً معيناً تتم الاتصالات عن طريقه سواء مع الوحدات الأخرى، أو داخل الوحدة ذاتها >

تمارين إعادة تأهيل الركبة

اهداء الى المدونة من قسم الترجمة في مجموعة جوجان

تمارين إعادة تأهيل الركبة

ينبغي عمل جميع تمارين الانبساط على أساس يومي, لابد أن تخلو جميع التمرينات نسبيا من الألم, إذا كنت تعاني من قدر كبير من المشقة، لابد من الراحة لمدة يوم واحد قبل استئناف التدريبات, وعليك بالنظر في الاستئناف بقوة أقل وقم بإبلاغ الطبيب الخاص بك إذا كانت المشقة لا تزال قائمة.

إدخال التمرينات الخاصة بك في أنشطتك اليومية مثل عمل تمارين الانبساط الخاصة بك بينما أنت تتحدث إلى الهاتف, سوف تساعدك على إكمال التمرينات دون أن تأخذ بعض الوقت من جدول أعمالك.

الرجاء أداء التمدد على كلا من جانبي الجسم.

نقاط للتذكر

- ينبغي أن تتم التمرينات بطريقة خالية من الألم.

- من الممكن استبدال أوزان الكاحل من أجل الأنابيب المطاطية.

- التمارين تكون أكثر فعالية عند أداءها مرارا.

- استخدام الحرارة للساق المصابة لمدة 15 دقيقة قبل أداء التمارين.

- استخدام الثلج لمدة 15 دقيقة بعد أداء التمارين.

وهناك بعض الأنشطة التي قد تسبب تحول الحالة للأسوأ, حاول تجنب ثني الركبة, صعود السلالم بدرجة مفرطة أو الجلوس لفترة طويلة مع ثني الركبتين.يفضل أداء الإيروبيك بما فيها المشي, العوم, وركوب الدراجات.

يمكنك البدء باستخدام دراجة ثابتة عندما تكون قادرا على ثني الركبة 90 درجة وطبيبك موافق على أداء ذلك.

	البسط أثناء الجلوس بينما أنت جالس على الكرسي ضع الساق المصابة على منضدة مقابلة أو أي سطح مستوي موازي وقم بالضغط على الفخذ المصاب. حاول أن تضغط الركبة مباشرة, وبدلا من ذلك قم بتعليق وزن على الركبة, ثبت لمدة 15-20 دقيقة.
البسط بينما أنت جالس على الكرسي, قم بلف الساق المصابة حول الساق الغير مصابة عند الكاحل, استخدم الساق الغير مصابة في دفع أو بسط الساق المصابة, وهذا التمرين يمكن عمله تجاه الحائط عندما تكون نائما على الأرض.
	الانثناء بينما أنت نائما على الأرض, ضع كلتا ساقيك تجاه الحائط, ضع الساق الغير مصابة فوق الساق المصابة, قم بثني الساق الغير مصابة دافعا ساقك المصابة لتنثني. ثبت البسط ثم حاول أن تسترخي وتذهب بعيدا إلى حد ما. يمكن فعل ذلك أيضا بينما أنت جالس على الكرسي للتقوية.
أثناء الجلوس ضع كعب الساق المصابة على فوطة ثم اجذب الفوطة تجاهك دافعا الركبة لتنثني.
بسط عضلة الساق اتكأ تجاه الحائط وكفيك وذراعيك مبسوطتان. قم ببسط الساق المصابة خلفك والركبة محبوسة, اتكأ ببطء نحو الحائط حتى تشعر بشد خفيف في عضلة الساق.
بسط العرقوب ضع الساق المصابة على منضدة أو كرسي محتفظا بالركبة والظهر والرقبة مفرودين, اتكأ للأمام قليلا لتجعل اليد تصل للكاحل, لابد أن تشعر بشد خفيف في ظهر الساق. لا تقفز.
	بسط العرقوب على الحائط بينما أنت نائما على الأرض, وساقك المصابة على الحائط وساقك الأخرى خلال مدخل الباب ادفع الأرداف تجاه الحائط حتى تشعر بشد خفيف في مؤخرة الفخذ المصابة.
بسط الرباعية بينما أنت واقفا قم بثني الساق المصابة, امسك كاحل القدم بيدك على نفس الجانب, قم بشد كاحل الساق المصابة لأعلى وللخلف حتى تشعر بشد خفيف في مقدمة الفخذ.
	تطويق عظم الساق اجلس وساقك المصابة مستوية على الأرض, قم بلف الساق المصابة حول الساق الأخرى, وباستخدام الكوع المقابل (الجهة الغير مصابة) قم بالضغط على السطح الخارجي للركبة المصابة دافعا نحو الجهة الغير مصابة حتى تشعر بشد خفيف على ورك الجهة المصابة.
طريقة أخري لشد عظم الساق؛ قف على مسافة 3 أقدام تقريبا من الحائط والورك المصاب تجاه الحائط. انقل الساق المصابة خلف الساق الأخرى مع ثني مقدمة الساق برفق إلى الركبة ثم قم بالاتكاء تجاه الحائط . الساق المصابة تكون من خلفك و تكون مشدودة أثناء اتكاءك على الحائط. سوف تشعر بشد خفيف على السطح الخارجي للورك والفخذ.
بسط الساق المنبطح بينما أنت نائم على البطن , دع الركبة المصابة تلمس الأرض. قم بفرد ساقك لتكون مستقيمة بينما أنت تحاول دفع ظهر الركبة لتستقيم لأعلى. بإمكانك عمل هذا التمرين على ضلع السرير للحصول على بسط أفضل.
	رفع الساق المستلقية بينما أنت مستلقيا على ظهرك وساقك المصابة مبسوطة أدر قدمك للداخل وقم بتوجيه أصابع القدم لأعلى, ارفع الساق ببطء مستقيمة حتى 10-12 بوصة ثم قم بخفضها بعد ذلك ببطء لوضع البداية.
رفع الساق أثناء النوم على الجانب بينما أنت مستلقيا على جانبك, احتفظ بالساق المصابة مبسوطة والركبة الأخرى مثنية أمام ساقك المصابة للتقوية. أدر القدم على الساق المصابة جهة الداخل وقم بتوجيه أصابع القدم مستقيمة إلى الأمام. قم برفع الساق المصابة مستقيمة حتى 10-12 بوصة ثم قم بعد ذلك بخفضها ببطء إلى وضع البداية.
	شد العضلة اجلس على الأرض مع بسط الساقين قم بشد العضلة أعلى الساق حتى تكون مثل ظهر الركبة ملامسة للأرض. ثبت الوضع, ثم قم بالاسترخاء, وأعد التمرين.
شد مؤخرة الفخذ اجلس على الأرض وساقك الغير المصابة منثنية بعيدا عن الجسم والساق المصابة مستقيمة ممدودة للأمام, حاول ببطء الوصول لأصابع القدم على الجانب المصاب محتفظا بالظهر مفرودا.
	رفع الساق ارقد على سطح مستوي على بطنك بحيث يكون السطح عند الركبتين مباشرة, قم برفع قدمك على الجانب المصاب وتكون ساقك منثنية بزاوية 90 درجة, يمكنك استخدام أوزان حيث أن المقاومة الإضافية مطلوبة.
استواء الساق ارقد على بطنك على سطح مستوي مثل السرير بحيث تكون حافة السرير فوق الركبة مباشرة, دع الساق من جهة أسفل الركبة أن تتدلى على الحافة, بهذه الطريقة وزن الساق سوف يدفع الساق للخارج مستقيمة, يمكنك إضافة أوزان الكاحل لتساعد على الحصول على بسط كامل, وعندما يكون ارتفاع الكعبين متساوي تحصل على بسط كامل للركبة.

المقاومة باستخدام الأنبوب المطاطي

هذا تماما مثل الرفع المستقيم للساق ومع ذلك يمكن عمل تلك التمارين في وضع الوقوف مستخدما الأنبوب المطاطي للمقاومة.

	ثني الورك اربط طرف واحد من الأنبوب المطاطي إلى القدم المصابة أو الكاحل واربط الطرف الآخر إلى منضدة خلفك مباشرة, توقف بعيدا عن المنضدة بشكل كافي لتشعر بشد خفيف على الأنبوب, قم بلف القدم المصابة للداخل والأصابع متجهة لأعلى, ابسط الركبة ببطء للأمام قم بالتثبيت ثم ارجع ببطء لوضع البداية.
التقريب اربط ناحية واحدة من الأنبوب المطاطي إلى القدم المصابة أو الكاحل واربط الطرف الآخر إلى رجل منضدة, توقف جانب المنضدة وساقك المصابة قريبة من رجل المنضدة, أعطي لنفسك مسافة كافية للمقاومة لتشعر بها في الأنبوب. احتفظ بساقك المصابة مبسوطة اجعلها تلف على الساق الغير مصابة وارجع ببطء لوضع البداية. تذكر أن تحافظ على القدم دائرة للداخل وأصابع القدم متجهة لأسفل.
	الإبعاد اربط ناحية واحدة من الأنبوب المطاطي إلى القدم المصابة أو الكاحل واربط الطرف الآخر إلى رجل منضدة, وساقك المصابة بعيدة عن المنضدة, ابسط ساقك المصابة للجانب لأبعد ما تستطيع ثم ارجع ببطء لوضع البداية, تحافظ على القدم دائرة للداخل وأصابع القدم متجهة لأعلى
بسط الساق بينما أنت جالس على منضدة وقدمك مستوية على الأرض, اربط ناحية واحدة من الأنبوب المطاطي إلى القدم المصابة أو الكاحل واربط الطرف الآخر إلى رجل منضدة أسفل منك, ابسط الساق المصابة للأمام لأبعد ما تستطيع, ثم عد ببطء لوضع البداية, إذا كان هذا مؤلما تقدم فقط 10-30 درجة ولا تبسط الساق بالكامل.
	الانثناء بينما أنت واقفا مواجها للمنضدة اربط ناحية واحدة من الأنبوب المطاطي إلى القدم المصابة أو الكاحل واربط الطرف الآخر إلى رجل المنضدة, قم بثني الساق المصابة ضد مقاومة تصل إلى 90 درجة ثم ارجع ببطء لوضع البداية.
	جلوس القرفصاء على الحائط قف على الأنبوب المطاطي باتساع بعيد بين القدمين والكتف, قم بتثبيت طرفي الأنبوب المطاطي بيديك. احتفظ بظهرك مفرودا لأعلى على الحائط, اجلس القرفصاء لأسفل حتي تكون هناك مسافة 30-40 درجة لثني الركبتين, استخدم الأنبوب المطاطي للمقاومة, ثم ارتفع قليلا إلى لوضع مستقيم محتفظا بالظهر مفرودا.